拷問“互聯網思維”

從去年年底開始，很多人議論的話題變成了“你有沒有互聯網思維”，很多公司的年會主題也變成了“讓我們高舉互聯網思維的旗幟”，網上也出現了很多的文章或贊揚或排斥，一時間熱鬧非凡。

但是，什麼是互聯網思維？卻少有人說的明白。這不免讓我們有些疑惑，既然應用互聯網思維讓我們已經有了賣牛腩、賣煎餅、賣手機等等眾多成功的案例，有了可以改造媒體、制造業、餐飲業、學校的解決方案，為什麼我們還說不清楚什麼是互聯網思維呢？互聯網思維到底是一場文藝復興抑或只是皇帝新裝的巡游？

“互聯網思維”，真命題？偽命題？

“互聯網思維”一詞最早的提及者或許是李彥宏。在2011年，李彥宏在一些演講中，就曾偶爾提到這個概念，意思是指要基於互聯網的特征來思考，他的描述非常的碎片化，所以並沒有引起重視。在互聯網行業主要的社區網站之一“知乎”上，最早關於“互聯網思維”的提問，也要追溯到2011年，但當時幾乎無人應答。

2012年，雷軍開始頻繁提及一個相關詞匯——互聯網思想，幾年來，雷軍一直試圖總結出互聯網企業的與眾不同，並進行結構性的分析。從他的兩篇文章中，可以追溯他思路的變化：2008年的《關於互聯網的兩次長考》，以及2012年的《用互聯網思想武裝自己》。在2012年的每一場公開演講中，雷軍都會使用這個詞，但起初小米影響力尚有限，除了眾多“米粉”十分推崇之外，並沒有引起其他人包括媒體的跟進。

2013年，隨著雷軍曝光度的不斷提高，一些自媒體人士開始頻繁提及“互聯網思維”，我們能看到“互聯網思維”有如下重要曝光：

2013年11月3日，新聞聯播發布了專題報道：互聯網思維帶來了什麼。

2013年11月8日，馬化騰在“道農沙龍”發言中，以這個詞為結語：“互聯網已經改變了音樂、游戲、媒體、零售和金融等行業，未來互聯網精神將改變每一個行業，傳統企業即使還想不出怎麼去結合互聯網，但一定要具備互聯網思維。”

行業領軍人物和新聞聯播的連續引用，將這個詞迅速推上了風口浪尖。之后就像我們看到的那樣，各類媒體紛紛搖旗吶喊，各種解讀日益喧囂，一時好不熱鬧。

業內相關人士給互聯網思維下的定義是指，在（移動）互聯網、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。

如果您仍感覺很抽象的話，不妨聯想一下——“獨孤九劍”是華山派劍宗風清揚的武林絕學，強調“無招勝有招”，重在劍意，與互聯網思維有異曲同工之妙。這也意味著互聯網思維將像“獨孤九劍”破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統行業。

事實上，雷軍自己也表示，“其實在1999年做電子商務的時候，我認為互聯網就是一個工具，互聯網和電、蒸汽機一樣，就是一個技術的革命，帶來了生產力的提升。我很長時間都是這麼理解互聯網的。到了2004年賣掉卓越，又思考了兩三年之后，我認為互聯網不僅僅是工具，如果你將互聯網當作工具用的話，那麼我們對互聯網的理解還處在表面上。互聯網其實是一種全新的思想，它用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待我們的用戶，它是一種完全不同的思想。當我想明白之后，我也曾經試圖去總結過，互聯網到底是一種什麼樣的思想。我自己也總結了好幾版，為了簡化這個東西，我認為互聯網最核心的就是七個字：專注、極致、口碑、快。如果將這七個字干好，你的業務不可能干不好。基於這樣的想法，我發現用什麼樣的網絡其實是一個很表象、很工具的東西，更重要的是你用什麼樣的想法來做這件事情。”

張瑞敏在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上的講話中，更加具體地闡述了對這個概念的理解。

互聯網思維應是零距離、網絡化的思維，因為互聯網消除了距離，並使得企業網絡化，企業則需要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態圈。

互聯網時代，企業面臨的最大挑戰和機遇其實就是零距離。在沒有互聯網之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。

零距離給企業帶來了什麼？其實就是網絡化，網絡化說到底就是沒有邊界了，原來的企業是有邊界的，現在則是無邊界。有距離，有邊界，導致的是企業和員工、用戶、合作方的關系是博弈關系﹔而零距離、網絡化要求企業和三者的關系要變成合作共贏的生態圈。

比如，企業和用戶之間。過去企業和用戶之間的信息是不對稱的，而且主動權在企業手裡。企業千方百計想要讓用戶了解產品、購買產品，最好的手段是廣告和宣傳。而現在用戶知道的信息比企業還多，用戶知道全世界的信息，但企業卻未必知道，因此也就沒法通過廣告讓用戶相信。

再如，企業和員工之間，過去是企業控制員工，員工必須按照企業的指揮來做，但現在不行了，員工知道的信息比企業知道得還快，他第一時間知道了用戶的需求，但企業未必知道，所以不能採取過去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報給上級，再發號施令，必須要讓員工擁有自己的自主權。

又如，企業和供應商之間，過去是博弈關系，供應商要通過競標給企業供貨，企業要的價格是最低的。但是現在，價格最低的供應商不一定能滿足用戶的需求，所以必須讓供應商參與設計。

事實上，現在變成了合作共贏的生態圈，不管是員工、用戶還是合作方，都應該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造並聯平台的生態圈。過去全世界的企業流程都一樣，是串聯的，從研發開始，一直到制造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對著市場。但是現在把串聯的變成並聯的，所有的各方並聯在一起，都要為市場共同創造價值。

生態圈還有一個特點，就是開放。過去企業的內部和外部邊界非常清楚，但生態圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創造價值，誰就可以進來。這也是網絡化的思維。

綜上所述，首先，互聯網思維雖然冠以互聯網的字眼，但並不是因為有了互聯網才產生的，應該將之視為一種典型的歸納才確切，或者說互聯網將這種思維方式放大了、顯化了，因此我們將之命名為互聯網思維﹔其次，互聯網思維代表一種新的生產力，這決定了與之匹配的生產關系，很多我們在過去視之為顛扑不破的標准將成為歷史或障礙，從這點出發互聯網思維具有革命的力量，創新的意志﹔再次，互聯網思維要變革的是我們舊有的價值生產鏈條，也就是要對我們企業的價值鏈進行重組和再造，這將是一個系統的工程，牽扯到了原理、方式、方法的變化，牽扯到了原則、標准、對象、過程的變化，也牽扯到了管控、資源、載體、競爭關系的變化﹔最后，互聯網思維對價值鏈的重組和再造，一方面會打破現在企業鏈式價值生產過程向無邊界價值網絡方式轉化，一方面會讓企業的價值更加聚焦、社會分工更為細致，也會讓產品更像和更不像產品。

“互聯網思維”，革故鼎新？新瓶舊酒？

今天越來越多的傳統行業正在受到互聯網的沖擊，眾多企業面臨著互聯網的挑戰，希望更好地理解互聯網。於是，互聯網思維這個詞不脛而走，也越來越熱。

作為在互聯網裡從業近二十年的創業者，360公司董事長兼CEO周鴻?認為傳統企業必須要理解互聯網經濟的特征，與傳統經濟不一樣的地方，這樣才能更好地迎接挑戰。如果以傳統經濟思維進入到互聯網裡去競爭，那無異於鯊魚爬到陸地上去跟豹子搏斗，肯定是要輸的。因此，准備向互聯網轉型的傳統企業，必須理解以下幾個互聯網經濟的特征。

第一，用戶至上。傳統經濟的企業強調“顧客是上帝。”這是一種二維經濟關系，即商家隻為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，隻要用你的產品或服務，那就是上帝。因此，互聯網經濟崇尚的信條，是“用戶是上帝。”在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。

很多傳統企業都看不懂這種游戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業模式。所以，在搶奪用戶上，互聯網公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。

傳統積極的思維到了互聯網領域就會失效，遭遇挫折。例如，2002年前出現過電子郵箱大戰，當時佔據市場主導地位的263郵箱全面轉向收費，其實這就是傳統的“客戶就是上帝”的思維。結果是，用戶紛紛放棄263郵箱，轉向免費的網易郵箱。最后，263郵箱的用戶數量大幅下降，現在市場上已經很難聽到它的聲音。

第二，體驗為王。大家要知道，互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是一個信息透明的時代。在互聯網時代，顧客的消費行為發生了變化。在沒有互聯網的傳統時期，商家跟消費者之間的關系，是以信息不對稱為基礎。通俗地講，買的沒有賣的精。但是，有了互聯網之后，游戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網上討論，消費者變得越來越有主動權，越來越有話語權。傳統的基於信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而在互聯網經濟裡，產品的用戶體驗會變得越來越重要。

今天，所有的產品高度同質化，但最后，你發現能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。什麼叫用戶體驗？舉個例子，打開一瓶礦泉水，喝完之后，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎？這不叫體驗。隻有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出他們的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會願意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。

在過去，廠商把產品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而，在這個用戶體驗的時代，廠商的產品遞送到用戶手裡，產品的體驗之旅才剛剛開始。在今天，比廣告等各種營銷更重要的，是顧客在使用你的產品時產生的感覺。蘋果公司很少做廣告，但蘋果手機每次出新品，都會有大量顧客重復購買。如果你的產品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產品每天都在產生價值。

第三，免費的商業模式。互聯網上的商業模式總結起來無非三種。電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上，隻有擁有一個巨大的用戶群作為基礎，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入，才有可能產生利潤。

因此，互聯網經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候，一上來就想著怎麼賺錢，簡單地認為隻要有了互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平台，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。

硬件也正在步入免費的時代。但硬件免費不是指的白送人，而是指硬件以成本價出售，零利潤，然后依靠增值服務去賺錢。為什麼互聯網硬件可以不賺錢？那是因為硬件不再是一個價值鏈裡的唯一一環，而是變成了第一環。電視、盒子、手表等互聯網硬件雖然不掙錢，但是變成了互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口，隻要這個窗口存在，互聯網廠商就能創造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

最后的結果，是隻會生產硬件、賣硬件的廠商，如果學不會互聯網的思維，它的價值鏈被互聯網免費掉了以后，可能隻能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

第四，顛覆式創新。在互聯網上，顛覆式創新非常多，也發生得非常快。不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。現在顛覆式創新越來越多地以兩種形式出現。一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的東西變得免費。淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。什麼叫用戶體驗的創新呢？也特別簡單。就是你把一個過去很復雜的事變得很簡單。

要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，一個是錢的門檻，另一個是使用障礙的門檻。它能產生奇跡的力量。因為人性一個最基本的東西是：喜歡簡單，我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的東西：喜歡便宜。你要把東西做得便宜，甚至免費﹔把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎。

很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很復雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

可是，對此相關人士也有不同的看法，認為“互聯網思維”不過是新瓶裝舊酒而已。

萬達集團董事長王健林在2014冬季達沃斯論壇，就對現在企業家群體中熱議的“互聯網思維”提出自己的質疑。他認為所謂的互聯網思維總起來講就是創新思維，創新思維不是互聯網公司才具有的，很多公司都具有創新思維，萬達做商業地產，從住宅地產到不動產，難道不是創新嗎？甚至連賣豬肉的雙匯到美國去並購，跨國去發展這也是創新思維。所以，提出互聯網思維的說法完全是互聯網企業為自己貼金。創新思維是應該所有企業、所有行業都應該追求的思維。如果僅僅說互聯網企業才有創新思維，那是對所有具有創新精神企業的一種抹殺。

格力電器董事長董明珠認為，雖然這是互聯網營銷的時代，但最終決定輸贏的還是技術和產品，格力電器有5000名非常專注的年輕技術人員，正是這些人使格力不可能被超越。隻要是消費者需要的，就是格力要做的。事實上大家把互聯網的概念搞錯了，把它當成了單純的線上買賣。互聯網實際上有提升企業效率的作用。比如格力電器可以實現對全國所有中央空調的遠程監控，消費者不知道該不該換，我們可以通過數據分析，遠程監控產品質量。互聯網用在為消費者服務上，而不是一個簡單的買賣。實體經濟轉型升級，必須有底線思維，在此基礎上，充分利用第三次工業革命的成果。

事實上，經常被提及的互聯網思維，宜家一直都在用。就從幾個常被提及的方面，來看看宜家是怎麼做的吧。

粉絲思維：讓粉絲做貢獻

很多店鋪都有會員制，很多人的口袋裡有數不清的會員卡。而在宜家，會員的確是按著粉絲的節奏去發展。除了有會員專屬的產品和區域，還有會員專屬的活動和刊物。全球范圍內，宜家會員貢獻的銷售額是非會員的三倍。當然也不是所有的會員都是粉絲級別，那判斷會員算不算粉絲的標准是什麼呢?不是你花了多少錢，而是你去消費的次數，這個思路很有意思。

免費思維：降低使用門檻

免費咖啡，無限量續杯，這是很令人驚訝的免費。被濫用到一個什麼程度呢?在上海宜家餐廳有一個群眾自發的相親活動，每周四下午老爸老媽們到宜家點上免費咖啡后，就開始交換自己子女的信息，或者自己的信息，然后尋找未來的女婿或者兒媳婦，或者給自己找個老伴。不知道現在這活動還有沒有堅持開展，咖啡反正還是免費的。還有免費的兒童樂園，每到周末很快就會滿員。

流量思維：流量就是金錢

能跟宜家的客流量一拼的，也許就是菜市場了。一般的家居賣場裡，每天來的客人用十個手指頭是算得過來的，連紅星美凱龍都是那樣。如果賣場本身沒有什麼能吸引顧客經常想到你，經常來看看你，你隻能不斷地花錢去提醒他，直到他有消費需求的時候來找你。而宜家通過賣場和產品本身的吸引力來讓顧客常去看看，而且還消費了，也就是說這些流量無需花錢去買，還會把錢給送來。雖然那些常客送的不是大錢，比如有一位消費者，每周必須去一次宜家買下周要吃的三文魚，但他們每次去，必然是會看到各種家具的，也必然會造成人多的氣氛。正如誰都願意去很多人等位的飯館吃飯，大多數人去了宜家看到熙熙攘攘的客流都會感覺很有購物欲。

開放思維：分享風險利益

宜家最動人的開放之處莫過於在這個充滿靈感的豐富多彩的家具賣場還可以隨便拍照。當然這有被抄襲的風險。多少人是帶著木匠去，選好了自己喜歡的家具，把每一個細節拍好照，讓木匠照著做。又有多少設計老師帶著學生去做家居布置的分析和學習。但能抄的是一個產品，一個布置，抄不去的是宜家的整個體系。而且今年你抄完這產品，明年反正又會有新產品，每年宜家有3000款新品，慢慢抄好了。反過來，這麼多人來參觀學習，由此帶出去的品牌影響力，要花多少廣告費才能買到呢?

屌絲思維：得屌絲者得天下

每個國家都有自己強勢的本土家居品牌，但隻有一家家居品牌是佔領全球市場的，那是真正的得天下。宜家所倡導的民主設計，就是人人都買得起的、老百姓愛用的設計，這使它的根在消費者當中可以扎得很深。其實他們賣的也不是每一種都是大眾化產品，也有一些小眾的設計，一些貴的東西，使它可以滿足不同的需求，也使它有更高的盈利空間。只是，站在人民群眾這邊的態度，重點是這種姿態令宜家得了全天下。

媒體思維：人人都是自媒體

2013年是自媒體火熱的一年，企業也是自媒體。從1951年開始，宜家就通過全球發行目錄冊來宣傳自己的產品和設計理念，那不僅僅是一本有圖有價格的產品目錄冊，更重要的是提供富有創意的家居解決方案，為生活提供新點子，讓人們輕鬆地獲得更多貼近大眾生活的居家靈感。在歐洲，每家的門口有一個郵箱，有的在上面會挂“請不要投廣告”的牌子，到了一年一度宜家發放目錄冊的日子，他們會把這個牌子拿掉，以免收不到這本三百多頁的冊子。

從這個角度說，“互聯網思維”也不是什麼新鮮玩意兒，雖然的確被互聯網人給放大和傳播開來了。核心還是我們必須用心去感受用戶的需求，這其實是一切經商的起點，如果我們做的東西不是想消費者所想，他們干嗎要給你錢呢?

“互聯網思維”，變革組織怠惰？克服精神焦慮？

“去中心化”和分布式是海爾集團CEO張瑞敏推崇的理念，他也成為當下應用互聯網思維改造企業組織的倡導者與先行者。

張瑞敏認為，“去中心化”說白了，就是沒有一個上級聽你的訴求，因為他沒法給你下達一個正確的指令，所以沒有中心了。沒有中心就變成分布式的，所謂分布式就是通常說的扁平化、網絡化。若干個單元分布式存在，每個人都可以面對市場，每個人都可以發揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權。

這個思想，其實和中國傳統的思想一樣，老子說“太上，不知有之”，好的領導是部下不知道領導的存在。當然，不知道領導的存在不等於說他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個人可以自驅動去實現自己的價值。

另外，《易經》所說管理的最高境界是“群龍無首”。到了群龍無首會怎樣呢？《易經》說，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會治理好。所以，現在海爾的組織結構要把原來的串聯變成並聯，把原來的有層級、有邊界的正三角組織變成生態圈，這個是非常重要的。

過去把員工招進來之后對員工進行培訓，讓員工認同企業的文化、企業的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的坯子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經沒有自己的創新空間了。這種方式可能在傳統時代可以，因為領導在做了決策之后員工都這麼做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創造用戶價值。

大家可以看到，上世紀八十年代全世界都在學日本企業，因為大家都覺得日本模式非常好，比如日本的團隊文化，隻要領導說了要怎麼做，下屬會一點不走樣地把它做好。但是現在，日本企業大批的倒下，很重要的原因，就是這是一種執行文化而不是創新文化。同樣，在海爾，如果沒有員工自主創新的熱情，那麼我們向互聯網時代的轉型肯定會失敗。

現在我們對員工的定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現在我們的員工就不再局限於在冊的，而更多的就是在我們生態圈裡的。隻要在這生態圈裡的，都可以算海爾員工。過去員工是在科層制下面的執行者，現在是平台上的一個自主創業的、自驅動的創新者。

怎樣進行這方面的探索呢？這裡要做的就是內圈和外圈融合的自演進。所謂內圈，就是原來的組織變成一個並聯的生態圈。原來的組織全都要打破，全都變成並聯的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設計一直到最后的過程，而且包括了對這個產品的不滿意再轉化為下一個產品，周而復始不斷升級的過程。

要建立並聯的生態圈，還要實現良性循環。首先，還需要開放，確保資源的無障礙進入。其次，所有進來的攸關各方必須是利益最大化。過去可能只是自己利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現在必須全都是利益最大化。

華為總裁任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中說，不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這麼粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少﹔做信息傳送管道的公司還會有千百家﹔做信息管理的公司可能有千萬家。文章發表后，有論者認為任正非開始怯懦了。

華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤的理解則相反，任正非並非怯懦了，而是自信，是強大的自信。這個自信的基礎是什麼？華為好不容易從紅海走向藍海，在做“鐵皮”的行業中，過去幾十家全球商業巨頭掀起的殘酷競爭中，一個個對手垮掉了，消失了，如今這個行業的標准都是華為與愛立信等少數巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時期。而管道運營商將來一定會像水電一樣成為基礎設施行業，不會再有暴利了。為管道提供水（信息）的互聯網公司則有數萬家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處於腥風血雨般的競爭、處於紅海的是互聯網公司。

十年前任正非就說，人類已經進入應用技術過剩的時代。任正非認為，在知識共享的互聯網時代，技術的顛覆性創新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創新，尤其是適應時代變化的組織創新、管理創新才代表著真正的成功。

企業今天面臨的挑戰是巨大的，究竟是來自於互聯網的挑戰還是來自於組織怠惰的挑戰？或者說我們所有行業的各類企業，真正的挑戰是精神層面的挑戰還是來自於互聯網的挑戰，或者兩者並存，的確需要企業家們靜下心來思考，並作以應對。

過去一兩年，中國掀起了一股互聯網熱潮，而且是區域性而非世界性的，比如，中國的互聯網金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業界更是進入一種全面焦慮——互聯網將要掃蕩一切，誰不沾網誰就要完蛋。

開放、平等、協作、共享、去中心，這是互聯網早期定義的時候就確定的核心精神。隻有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然后快速長大。所以，互聯網行業充滿了小人物不斷戰勝大人物的現象，充滿了顛覆和被顛覆。

華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續活下去，任正非說，“我們唯一的資產就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”

華為早期創業的時候隻有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬多名博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發揮出來？隻有用開放的、平等的、協作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情願地追隨你。隻有建立在開放的平台上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯網還是傳統企業，一定要在組織內部創造開放的文化。

華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視？任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”隻有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪裡。

華為在研發方面一開始就對西方公司全面開放。你什麼都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發中心，與全球200多所大學共建研發實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發顧問，華為與客戶有聯合創新中心，與競爭對手也有許多合作研發。所以在研發方面，華為可以說是中國企業中最開放的。如果沒有互聯網帶來知識的廣泛分享這樣一個大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯網帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。

其實，三年前華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎麼辦？任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什麼信息安全??任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰略，比拼的是不同的企業精神和各自企業的價值觀。

現在大家都在談論互聯網思維的本質是用戶導向思維。以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業企業存在的前提就是因為有人願意買你的東西。所有的商業企業成立之初都是基於這樣一個簡單、朴素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數企業都做不到，都多多少少地出現了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯網思維——客戶導向思維”很少扭曲和變形。華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重復一個老掉牙的真理——以客戶為中心。

所謂互聯網思維的企業，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，企業從研發到市場到服務都要強調廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調到極致，在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮斗，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。

互聯網企業和傳統企業相互學習什麼？

不管是互聯網企業還是制造業企業，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速佔山為王，企業是長不大的。很多小企業整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。

很多企業家差不多都有這樣的經歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一杆大旗，或者叫“發財”，或者叫“創新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，唯貢獻不唯資歷，“大口吃肉，大碗喝酒”，福與苦共享同嘗，調侃地說，山大王文化就是互聯網文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業平台，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方沒有差別的企業，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平台僵化、決策鏈條過長等新問題又出現了。

所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什麼概念？過去十多年，華為過於強調大平台，強調流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統基因，在工業思維和互聯網思維的結合部尋求新的組織生長點。

以華為上研所的組織變革為例，硬件和頂層的軟件架構研發堅持平台優勢，在面向客戶方面的軟件研發，推行海豹突擊隊式的小組織運作，使組織的軀干更強大，神經末梢更靈活，反應速度更快，更互聯網化。

由此可見，管理是因時因勢而變的，呈現著螺旋式演進的軌跡，沒有所謂絕對的、永恆的好與壞。此一時也，彼一時也。但回復過往並非完全否定當下，守其優，削其劣，在修正與變革中繼往開來。

傳統企業，尤其是傳統制造業要向互聯網企業學習開放精神、去中心化、共享、用戶導向思維等，通過自我否定、自我批判、淡化權威，來構筑公司強大的活力激發機制，把人的激情，對財富、對個人成長的這些欲望最大程度地激發出來。我們應該向小米學習嗎？當然。小米用互聯網思維做“制造業”，是具有顛覆性的創新。小米每賣一部手機都是有客戶體驗的，其所蘊含的價值潛力是巨大的。我們能夠向海底撈學服務，為什麼不可以學習小米更開源、更開放的用戶導向思維，以及360度用戶參與和體驗的試驗精神呢？而互聯網企業也要向制造業學習，學什麼？學平台管理、流程管理、規則等等。

早期的企業可以沒有KPI，可以不追求利潤，高度扁平化??但是如果有風險資本做股東，VC最多七年就要回報，如果仍處在所謂的“互聯網”慣性上，總有一天會遇到資源的不可控、創業理想與資本文化的沖突，一旦上市以后就必須以半年、一年的財務預期持續增長。當你哪一天沒有持續高速增長和回報的時候，資本家就會用腳來投票，投票的結果就是你必須率領團隊持續奮斗，永不懈怠地拼搏，這就要靠企業領導人持續不斷地對追隨者的欲望、活力進行激發，讓組織始終處於高速發熱狀態，以滿足資本市場的無止盡的預期。結果就是，逼出偉大的企業家——像永動機一樣思考和行動的商業領袖，他們在高增長與有效管控的平衡方面無疑是大師﹔要麼就是高速成長與管控的失衡，企業其興也疾，其敗也速。

資本，或者說是美元，正在成為互聯網的主宰者。這一點不管是互聯網最頂尖的美國，還是最大的互聯網市場中國，都是一樣。

2003年成立的Facebook花了190億美元收購了2009年成立、僅有50人團隊的WhatsApp，這是時代華納與美國在線合並之后，國際互聯網界最大的一筆收購。中國互聯網領域最大的並購，是百度19億美元收購91助手。事實証明，世界互聯網的大玩家還是美國，其最大標的額10倍於中國，資本、技術和趨勢上美國仍然掌握著世界互聯網大門的鑰匙。

有個好點子，在車庫創業，拿到風險投資，做大上市功成名就，這一套科技企業的標准流程現在簡化成——創業，然后找個巨頭賣掉。經過漫長的競爭，人們發現互聯網也變得越來越像傳統行業，不但資源越來越向巨頭集中，而且比傳統行業更甚。

美國的“FAG”（Facebook、Apple、Google）集中了人才和資源優勢，並通過各種並購控股掌控硅谷﹔中國的“BAT”（百度、阿裡巴巴、騰訊）也通過連橫合縱，各自形成派系，將垂直行業整編，越來越巨無霸化。就在Facebook收購WhatsApp的同時，騰訊拿到了大眾點評網20%的股權，也隻有背后站著阿裡的快的和有騰訊撐腰的嘀嘀可以在打車市場上玩著一般公司玩不起的燒錢游戲。

資本主導下的互聯網，是要求投資收益最大化，而不是創業者“意氣用事”，用技術顛覆巨頭。巨頭並不可怕，因為科技的發展是波浪式的，這次站在潮頭的創業者會成為巨頭，但另一個浪潮會誕生一個顛覆者，無論是微軟還是雅虎，都不曾真正壟斷行業。如今通過大資本聯姻，這一趨勢有被改變的危險。巨頭通過收購把有可能產生的下一波浪潮的創業者納入麾下。

互聯網和新經濟帶來了平等和自由，但等級卻不可能在網絡世界消失。雖然靠身份和地位壟斷信息等資源的做法已經失去作用，獲得消息時間先后和關注頻率，是新世界裡獲得信息多少的決定因素，也決定了在新世界的權力大小。在人與人之間，握有網絡通道和信息的人就掌握整個話語權。在公司之間，巨頭創業時間上佔有先天優勢，創業者天然居於下一個等級。

也許這本身就是偽命題，假如互聯網企業的內部出現怠惰，成為“巨無霸”之后走向封閉、壟斷和自大，那本身就偏離了互聯網的本質。而一切的創新無不基於組織和團隊的活力，活力是創新之魂，怠惰是創新之癌。而傳統制造型企業擁抱變化，堅持客戶與用戶導向，堅持開放與共享，組織生態充滿活力，豈不是一種類互聯網思維？我們為什麼要將傳統企業和互聯網企業做絕對化的分割呢？為什麼不可以更開放一點相互學習與借鑒呢？也許我們應該回到商業組織的本質來認識眼前的許多幻象。

（本文據虎嗅網、價值中國、第一財經日報、中國青年報、品途網等公開資料整理）

延伸閱讀

企業經營策略應變“互聯網思維”

思維是個高端話題，何況至今我們也沒完全明白人類思維的過程，所以我們很難對互聯網思維有個准確的定義，或者這個工作可以留給后來者，我們現在更關心如何去應用好即可。對於企業的經營策略究竟該做怎樣更具體的考量，大體上可以從戰略、營運、定位、渠道、定價五個方面供拋磚引玉：

第一，從外至內的資源組織，以及效率為中心的管理體系。

既然互聯網打通了全球的信息傳輸，那麼企業的外部資源是可以在更大的范圍內進行篩選的，從Nike在全球整合生產資源到ZARA在全球整合設計資源，從IBM當年因為外包而擊潰蘋果的硬件部門，再到google因為長尾而建立的廣告帝國。我們能看到不僅任何硬件資源都可以全球採購，信息資源同樣可以進行跨區域的組織，這就要求一家企業的管理不僅建構於企業內部，還要將標准化體系輸出至外部。

但是，面對寬廣的外部環境，需要整合多大范圍的資源？如何更有效率地進行整合？企業最核心的能力集中在怎樣的范圍內？能夠回答這樣三個問題，才會弄明白企業的發展戰略。因為外部資源是開放的，任何商業模式在信息透明的互聯網時代將很快被復制，隻有基於在同等商業模式上效率的競爭才會維持企業的發展。

第二，通過眾包進行創新管理，以及從用戶端建立糾錯機制。

BAT（百度，阿裡，騰訊）同時都是風投公司，Google、蘋果也都在不斷通過並購收購來進行布局，可以理解為他們都是在通過外部的眾包來完成創新。人才資源是互聯網時代最貴的生產資料，任何企業都不可能做到在這個層面的壟斷，因為人口基數十分龐大，人才的篩選機制不是以企業的力量就可以構建的，但是信息如此發達，我們可以在全球適時跟進各項技術的發展，伺機獵食。

上世紀80、90年代，在一些資本投機心態的催動下，誕生了諸如GE，Time Warner這樣大而無用的公司。2000年互聯網泡沫破滅之后，以維護持續創新為目的的中小規模並購日益增多。在通過外部並購來完成創新突破之外，互聯網時代的通信便利和幾十年來多元文化的交流，讓各個企業內部的管理結構趨向於扁平，大企業的部門也有機會像小企業一樣保持靈活性，淘寶和微信誕生的過程就是很好的例証。

至於以用戶為中心，這本來就是任何企業的核心要義之一，如上所述的那樣，隨著移動互聯技術的發展，用戶與企業之間溝通的渠道非常通暢，企業完全可以將用戶反饋囊括在糾錯機制之中，形成內部創新的標准化體系，加快產品的更新周期。所以快速迭代不是制勝法寶，快速迭代背后的糾錯機制才是核心武器，如果你本來就是錯的，那麼你迭代得越快，隻會從行業裡滾開得越快。

第三，精准的市場定位和可以延展的競爭能力，以及創新型品牌人格。

互聯網時代的消費者，在任何產品上所面臨的選擇都變得空前繁雜。一個消費者可以在全球篩選商品，也可能接觸過全球各地的服務。大的企業往往通過用戶粘性和對信息資源的控制建立起一定的壁壘，對於一家新的企業來說，就需要通過在某個環節完成突破性的創新才能夠解決自身的生存問題，這個環節可能是一個非常細分和小眾的市場。

為了便於企業在細分市場突破之后經營范圍的多元化調整，塑造以創新能力為主的人格化品牌形象將給企業的生長帶來便利。小米將針對年輕人的親民形象帶入家電領域，360從網絡安全進入家庭安全，黃太吉的勵志故事，雕爺的完美化偏執，阿裡的顛覆者傳說，這些品牌人格最終都指向創新，但策略和方法各有不同。

第四，信息推廣渠道的多樣化，以及物流向集約化轉移。

當今消費者接觸信息的渠道非常的分散，傳統的硬廣+軟文+陳列的推廣模式需要按照傳播渠道進一步地細分。為了便於傳播，利用最有效率的口碑途徑，企業必須在形式感上有所突破，表現出一定的偏執。無論是海底撈，或者是小米，還是黃太吉，或者雕爺，你可以選擇在產品、服務、商業模式、研發等任何環節來表現你的偏執，體現你對用戶滿意度的重視。具體將哪個環節作為中心其實不重要，但隻有做到形式感的絕對迥異，才具備口碑傳播的價值。

與信息傳播相對應的，是物流的集約化，在信息傳播受到地域限制的時代，物流和信息流是同步的，一家企業需要通過倉庫的層層轉移，才能接觸到顧客。隨著圖文音像信息傳播效率的提高，依靠信息便可以讓消費者對體驗產生期待，所以物流完全可以滯后於信息，進行更加系統的分發和管理。

第五，多層次的定價策略，將交易從基礎服務轉向溢價能力更高的增值服務。

免費的背后實質上是互聯網時代供應的充盈，如果世界上隻有一個搜索引擎，如果隻有一個通訊工具，那麼他們都不會免費。從雨水，自來水，再到瓶裝水，以及在沙漠上賣一杯水，價格永遠是根據稀缺性而波動的。互聯網行業免費如此豐富，和供應能力的充足息息相關，其他行業同樣，我們是一個全球消費一體化的時代，同時也是一個全球供應一體化的時代。

既然基礎服務難以產生很高的溢價，那麼定價策略就必須要向增值服務轉移。QQ解決生存問題的收入是來自於移動QQ的流量收費﹔宜家銷售的也不是家具，而是簡潔、美觀以及高性價比的解決方案，所以在宜家不同商品的利潤差距非常明顯﹔麥當勞在中國從售賣合家歡的聚餐場所，再到銷售快餐中的“快”，賣的都不僅僅是漢堡﹔迪斯尼通過電影和游樂園所提供的卡通形象，一年可以在全球賣掉300億美元以上零售額的授權商品﹔這些都是在互聯網時代供應非常充盈時，定價策略的成功案例。