拷问“互联网思维”

从去年年底开始，很多人议论的话题变成了“你有没有互联网思维”，很多公司的年会主题也变成了“让我们高举互联网思维的旗帜”，网上也出现了很多的文章或赞扬或排斥，一时间热闹非凡。

但是，什么是互联网思维？却少有人说的明白。这不免让我们有些疑惑，既然应用互联网思维让我们已经有了卖牛腩、卖煎饼、卖手机等等众多成功的案例，有了可以改造媒体、制造业、餐饮业、学校的解决方案，为什么我们还说不清楚什么是互联网思维呢？互联网思维到底是一场文艺复兴抑或只是皇帝新装的巡游？

“互联网思维”，真命题？伪命题？

“互联网思维”一词最早的提及者或许是李彦宏。在2011年，李彦宏在一些演讲中，就曾偶尔提到这个概念，意思是指要基于互联网的特征来思考，他的描述非常的碎片化，所以并没有引起重视。在互联网行业主要的社区网站之一“知乎”上，最早关于“互联网思维”的提问，也要追溯到2011年，但当时几乎无人应答。

2012年，雷军开始频繁提及一个相关词汇——互联网思想，几年来，雷军一直试图总结出互联网企业的与众不同，并进行结构性的分析。从他的两篇文章中，可以追溯他思路的变化：2008年的《关于互联网的两次长考》，以及2012年的《用互联网思想武装自己》。在2012年的每一场公开演讲中，雷军都会使用这个词，但起初小米影响力尚有限，除了众多“米粉”十分推崇之外，并没有引起其他人包括媒体的跟进。

2013年，随着雷军曝光度的不断提高，一些自媒体人士开始频繁提及“互联网思维”，我们能看到“互联网思维”有如下重要曝光：

2013年11月3日，新闻联播发布了专题报道：互联网思维带来了什么。

2013年11月8日，马化腾在“道农沙龙”发言中，以这个词为结语：“互联网已经改变了音乐、游戏、媒体、零售和金融等行业，未来互联网精神将改变每一个行业，传统企业即使还想不出怎么去结合互联网，但一定要具备互联网思维。”

行业领军人物和新闻联播的连续引用，将这个词迅速推上了风口浪尖。之后就像我们看到的那样，各类媒体纷纷摇旗呐喊，各种解读日益喧嚣，一时好不热闹。

业内相关人士给互联网思维下的定义是指，在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

如果您仍感觉很抽象的话，不妨联想一下——“独孤九剑”是华山派剑宗风清扬的武林绝学，强调“无招胜有招”，重在剑意，与互联网思维有异曲同工之妙。这也意味着互联网思维将像“独孤九剑”破解天下各派武功一样，去重塑及颠覆各类传统行业。

事实上，雷军自己也表示，“其实在1999年做电子商务的时候，我认为互联网就是一个工具，互联网和电、蒸汽机一样，就是一个技术的革命，带来了生产力的提升。我很长时间都是这么理解互联网的。到了2004年卖掉卓越，又思考了两三年之后，我认为互联网不仅仅是工具，如果你将互联网当作工具用的话，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。当我想明白之后，我也曾经试图去总结过，互联网到底是一种什么样的思想。我自己也总结了好几版，为了简化这个东西，我认为互联网最核心的就是七个字：专注、极致、口碑、快。如果将这七个字干好，你的业务不可能干不好。基于这样的想法，我发现用什么样的网络其实是一个很表象、很工具的东西，更重要的是你用什么样的想法来做这件事情。”

张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的讲话中，更加具体地阐述了对这个概念的理解。

互联网思维应是零距离、网络化的思维，因为互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。

互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。这就像美国的管理大师德鲁克所说的，互联网消除了距离，这是它最大的影响。

零距离给企业带来了什么？其实就是网络化，网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系；而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。

比如，企业和用户之间。过去企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业却未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。

再如，企业和员工之间，过去是企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做，但现在不行了，员工知道的信息比企业知道得还快，他第一时间知道了用户的需求，但企业未必知道，所以不能采取过去那种方式，控制信息或者让员工把所有信息都报给上级，再发号施令，必须要让员工拥有自己的自主权。

又如，企业和供应商之间，过去是博弈关系，供应商要通过竞标给企业供货，企业要的价格是最低的。但是现在，价格最低的供应商不一定能满足用户的需求，所以必须让供应商参与设计。

事实上，现在变成了合作共赢的生态圈，不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步地推下去，没办法直接对着市场。但是现在把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。

生态圈还有一个特点，就是开放。过去企业的内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。

综上所述，首先，互联网思维虽然冠以互联网的字眼，但并不是因为有了互联网才产生的，应该将之视为一种典型的归纳才确切，或者说互联网将这种思维方式放大了、显化了，因此我们将之命名为互联网思维；其次，互联网思维代表一种新的生产力，这决定了与之匹配的生产关系，很多我们在过去视之为颠扑不破的标准将成为历史或障碍，从这点出发互联网思维具有革命的力量，创新的意志；再次，互联网思维要变革的是我们旧有的价值生产链条，也就是要对我们企业的价值链进行重组和再造，这将是一个系统的工程，牵扯到了原理、方式、方法的变化，牵扯到了原则、标准、对象、过程的变化，也牵扯到了管控、资源、载体、竞争关系的变化；最后，互联网思维对价值链的重组和再造，一方面会打破现在企业链式价值生产过程向无边界价值网络方式转化，一方面会让企业的价值更加聚焦、社会分工更为细致，也会让产品更像和更不像产品。

“互联网思维”，革故鼎新？新瓶旧酒？

今天越来越多的传统行业正在受到互联网的冲击，众多企业面临着互联网的挑战，希望更好地理解互联网。于是，互联网思维这个词不胫而走，也越来越热。

作为在互联网里从业近二十年的创业者，360公司董事长兼CEO周鸿祎认为传统企业必须要理解互联网经济的特征，与传统经济不一样的地方，这样才能更好地迎接挑战。如果以传统经济思维进入到互联网里去竞争，那无异于鲨鱼爬到陆地上去跟豹子搏斗，肯定是要输的。因此，准备向互联网转型的传统企业，必须理解以下几个互联网经济的特征。

第一，用户至上。传统经济的企业强调“顾客是上帝。”这是一种二维经济关系，即商家只为付费的人提供服务。然而，在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝。因此，互联网经济崇尚的信条，是“用户是上帝。”在互联网上，很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。

很多传统企业都看不懂这种游戏规则，认为这倒贴钱的行为简直就是疯子。但互联网经济就是这样，如果不能汇聚海量用户，那就很难建立有效的商业模式。所以，在抢夺用户上，互联网公司是绞尽脑汁，使出十八般武艺，发展到极致就是像叫车软件这样看谁敢砸钱，看谁砸钱多。

传统积极的思维到了互联网领域就会失效，遭遇挫折。例如，2002年前出现过电子邮箱大战，当时占据市场主导地位的263邮箱全面转向收费，其实这就是传统的“客户就是上帝”的思维。结果是，用户纷纷放弃263邮箱，转向免费的网易邮箱。最后，263邮箱的用户数量大幅下降，现在市场上已经很难听到它的声音。

第二，体验为王。大家要知道，互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。在互联网时代，顾客的消费行为发生了变化。在没有互联网的传统时期，商家跟消费者之间的关系，是以信息不对称为基础。通俗地讲，买的没有卖的精。但是，有了互联网之后，游戏规则变了。他们鼠标一点就可以比价，而且相互之间可以方便在网上讨论，消费者变得越来越有主动权，越来越有话语权。传统的基于信息不对称的营销，其效果会越来越小，而在互联网经济里，产品的用户体验会变得越来越重要。

今天，所有的产品高度同质化，但最后，你发现能胜出的决定性要素，其实是用户体验。什么叫用户体验？举个例子，打开一瓶矿泉水，喝完之后，它确实是矿泉水，这叫体验吗？这不叫体验。只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。在互联网时代，如果你的产品或者服务做得好，好得超出他们的预期，即使你一分钱广告都不投放，消费者也会愿意在网上去分享，免费为你创造口碑，免费为你做广告，甚至你都变成了一个社会话题。

在过去，厂商把产品销售给顾客，拿到了钱，厂商就希望这个用户最好不要再来找自己。然而，在这个用户体验的时代，厂商的产品递送到用户手里，产品的体验之旅才刚刚开始。在今天，比广告等各种营销更重要的，是顾客在使用你的产品时产生的感觉。苹果公司很少做广告，但苹果手机每次出新品，都会有大量顾客重复购买。如果你的产品在体验方面做得好，用户每天在使用它的时候都感知到你的存在，这意味着你的产品每天都在产生价值。

第三，免费的商业模式。互联网上的商业模式总结起来无非三种。电子商务、广告和增值服务。但这三种商业模式，都有一个共同的前提，那就是必须要拥有一个巨大的、免费的用户群。在互联网上，只有拥有一个巨大的用户群作为基础，百分之几的付费率才能产生足够的收入，才有可能产生利润。

因此，互联网经济强调的，首先不是如何获取收入，而是如何获取用户。这正是传统厂商容易误读互联网的地方。很多厂商进入互联网的时候，一上来就想着怎么赚钱，简单地认为只要有了互联网的技术，有了互联网作为分销、推广平台，成功就会水到渠成。这样的认识一定会导致失败。

硬件也正在步入免费的时代。但硬件免费不是指的白送人，而是指硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。为什么互联网硬件可以不赚钱？那是因为硬件不再是一个价值链里的唯一一环，而是变成了第一环。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不挣钱，但是变成了互联网厂商与用户之间沟通的窗口，只要这个窗口存在，互联网厂商就能创造出新的价值链，就能通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。

最后的结果，是只会生产硬件、卖硬件的厂商，如果学不会互联网的思维，它的价值链被互联网免费掉了以后，可能只能变成代工，赚取微薄的利润，而高附加值的价值链则被提供互联网信息服务的厂商拿走。这不是危言耸听，它不会立马发生，但在下一个五年会看到这个趋势。

第四，颠覆式创新。在互联网上，颠覆式创新非常多，也发生得非常快。不一定要去发明一个可口可乐秘方，也不一定要去弄一个伟大的专利。现在颠覆式创新越来越多地以两种形式出现。一种是用户体验的创新，一种是商业模式的颠覆。商业模式颠覆，用大俗话说，就是你把原来很贵的东西，能想办法把成本降得特别低，甚至能把原来收费的东西变得免费。淘宝、微信、360，这种例子太多了，免费的商业模式，包括互联网手机、互联网硬件，颠覆的威力非常强大。什么叫用户体验的创新呢？也特别简单。就是你把一个过去很复杂的事变得很简单。

要想做一个巨大的消费市场，如果能够降低门槛，一个是钱的门槛，另一个是使用障碍的门槛。它能产生奇迹的力量。因为人性一个最基本的东西是：喜欢简单，我们都是最懒的。人性中还有另外一个最基本的东西：喜欢便宜。你要把东西做得便宜，甚至免费；把东西做得特简单，就能打动人心，就能赢得用户超出预期的体验上的呼应，就能赢得用户。你赢得用户了，就为你的成功打下了坚实的基础。

很多时候，从用户的角度出发，从你的身边出发，观察你的用户，观察你的供应链，观察你的上下游，你会发现还有很多很复杂的问题没有被简化，很贵的东西没有更便宜，甚至免费。这里面就一定蕴含着颠覆的机会。

可是，对此相关人士也有不同的看法，认为“互联网思维”不过是新瓶装旧酒而已。

万达集团董事长王健林在2014冬季达沃斯论坛，就对现在企业家群体中热议的“互联网思维”提出自己的质疑。他认为所谓的互联网思维总起来讲就是创新思维，创新思维不是互联网公司才具有的，很多公司都具有创新思维，万达做商业地产，从住宅地产到不动产，难道不是创新吗？甚至连卖猪肉的双汇到美国去并购，跨国去发展这也是创新思维。所以，提出互联网思维的说法完全是互联网企业为自己贴金。创新思维是应该所有企业、所有行业都应该追求的思维。如果仅仅说互联网企业才有创新思维，那是对所有具有创新精神企业的一种抹杀。

格力电器董事长董明珠认为，虽然这是互联网营销的时代，但最终决定输赢的还是技术和产品，格力电器有5000名非常专注的年轻技术人员，正是这些人使格力不可能被超越。只要是消费者需要的，就是格力要做的。事实上大家把互联网的概念搞错了，把它当成了单纯的线上买卖。互联网实际上有提升企业效率的作用。比如格力电器可以实现对全国所有中央空调的远程监控，消费者不知道该不该换，我们可以通过数据分析，远程监控产品质量。互联网用在为消费者服务上，而不是一个简单的买卖。实体经济转型升级，必须有底线思维，在此基础上，充分利用第三次工业革命的成果。

事实上，经常被提及的互联网思维，宜家一直都在用。就从几个常被提及的方面，来看看宜家是怎么做的吧。

粉丝思维：让粉丝做贡献

很多店铺都有会员制，很多人的口袋里有数不清的会员卡。而在宜家，会员的确是按着粉丝的节奏去发展。除了有会员专属的产品和区域，还有会员专属的活动和刊物。全球范围内，宜家会员贡献的销售额是非会员的三倍。当然也不是所有的会员都是粉丝级别，那判断会员算不算粉丝的标准是什么呢?不是你花了多少钱，而是你去消费的次数，这个思路很有意思。

免费思维：降低使用门槛

免费咖啡，无限量续杯，这是很令人惊讶的免费。被滥用到一个什么程度呢?在上海宜家餐厅有一个群众自发的相亲活动，每周四下午老爸老妈们到宜家点上免费咖啡后，就开始交换自己子女的信息，或者自己的信息，然后寻找未来的女婿或者儿媳妇，或者给自己找个老伴。不知道现在这活动还有没有坚持开展，咖啡反正还是免费的。还有免费的儿童乐园，每到周末很快就会满员。

流量思维：流量就是金钱

能跟宜家的客流量一拼的，也许就是菜市场了。一般的家居卖场里，每天来的客人用十个手指头是算得过来的，连红星美凯龙都是那样。如果卖场本身没有什么能吸引顾客经常想到你，经常来看看你，你只能不断地花钱去提醒他，直到他有消费需求的时候来找你。而宜家通过卖场和产品本身的吸引力来让顾客常去看看，而且还消费了，也就是说这些流量无需花钱去买，还会把钱给送来。虽然那些常客送的不是大钱，比如有一位消费者，每周必须去一次宜家买下周要吃的三文鱼，但他们每次去，必然是会看到各种家具的，也必然会造成人多的气氛。正如谁都愿意去很多人等位的饭馆吃饭，大多数人去了宜家看到熙熙攘攘的客流都会感觉很有购物欲。

开放思维：分享风险利益

宜家最动人的开放之处莫过于在这个充满灵感的丰富多彩的家具卖场还可以随便拍照。当然这有被抄袭的风险。多少人是带着木匠去，选好了自己喜欢的家具，把每一个细节拍好照，让木匠照着做。又有多少设计老师带着学生去做家居布置的分析和学习。但能抄的是一个产品，一个布置，抄不去的是宜家的整个体系。而且今年你抄完这产品，明年反正又会有新产品，每年宜家有3000款新品，慢慢抄好了。反过来，这么多人来参观学习，由此带出去的品牌影响力，要花多少广告费才能买到呢?

屌丝思维：得屌丝者得天下

每个国家都有自己强势的本土家居品牌，但只有一家家居品牌是占领全球市场的，那是真正的得天下。宜家所倡导的民主设计，就是人人都买得起的、老百姓爱用的设计，这使它的根在消费者当中可以扎得很深。其实他们卖的也不是每一种都是大众化产品，也有一些小众的设计，一些贵的东西，使它可以满足不同的需求，也使它有更高的盈利空间。只是，站在人民群众这边的态度，重点是这种姿态令宜家得了全天下。

媒体思维：人人都是自媒体

2013年是自媒体火热的一年，企业也是自媒体。从1951年开始，宜家就通过全球发行目录册来宣传自己的产品和设计理念，那不仅仅是一本有图有价格的产品目录册，更重要的是提供富有创意的家居解决方案，为生活提供新点子，让人们轻松地获得更多贴近大众生活的居家灵感。在欧洲，每家的门口有一个邮箱，有的在上面会挂“请不要投广告”的牌子，到了一年一度宜家发放目录册的日子，他们会把这个牌子拿掉，以免收不到这本三百多页的册子。

从这个角度说，“互联网思维”也不是什么新鲜玩意儿，虽然的确被互联网人给放大和传播开来了。核心还是我们必须用心去感受用户的需求，这其实是一切经商的起点，如果我们做的东西不是想消费者所想，他们干吗要给你钱呢?

“互联网思维”，变革组织怠惰？克服精神焦虑？

“去中心化”和分布式是海尔集团CEO张瑞敏推崇的理念，他也成为当下应用互联网思维改造企业组织的倡导者与先行者。

张瑞敏认为，“去中心化”说白了，就是没有一个上级听你的诉求，因为他没法给你下达一个正确的指令，所以没有中心了。没有中心就变成分布式的，所谓分布式就是通常说的扁平化、网络化。若干个单元分布式存在，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。

这个思想，其实和中国传统的思想一样，老子说“太上，不知有之”，好的领导是部下不知道领导的存在。当然，不知道领导的存在不等于说他不存在，而是有一套机制、有一种氛围，让每一个人可以自驱动去实现自己的价值。

另外，《易经》所说管理的最高境界是“群龙无首”。到了群龙无首会怎样呢？《易经》说，到了这种境界，“乾龙用九，天下治也”，天下会治理好。所以，现在海尔的组织结构要把原来的串联变成并联，把原来的有层级、有边界的正三角组织变成生态圈，这个是非常重要的。

过去把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的坯子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值。

大家可以看到，上世纪八十年代全世界都在学日本企业，因为大家都觉得日本模式非常好，比如日本的团队文化，只要领导说了要怎么做，下属会一点不走样地把它做好。但是现在，日本企业大批的倒下，很重要的原因，就是这是一种执行文化而不是创新文化。同样，在海尔，如果没有员工自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。

现在我们对员工的定义改了，过去我们说的员工就是海尔人，现在我们的员工就不再局限于在册的，而更多的就是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工。过去员工是在科层制下面的执行者，现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。

怎样进行这方面的探索呢？这里要做的就是内圈和外圈融合的自演进。所谓内圈，就是原来的组织变成一个并联的生态圈。原来的组织全都要打破，全都变成并联的。外圈就是用户的全流程最佳体验，这个全流程体验不仅包括了从设计一直到最后的过程，而且包括了对这个产品的不满意再转化为下一个产品，周而复始不断升级的过程。

要建立并联的生态圈，还要实现良性循环。首先，还需要开放，确保资源的无障碍进入。其次，所有进来的攸关各方必须是利益最大化。过去可能只是自己利益最大化就行，别人是不是最大化我不管，现在必须全都是利益最大化。

华为总裁任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。文章发表后，有论者认为任正非开始怯懦了。

华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么？华为好不容易从红海走向蓝海，在做“铁皮”的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了，消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水（信息）的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。

十年前任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。任正非认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新，尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。

企业今天面临的挑战是巨大的，究竟是来自于互联网的挑战还是来自于组织怠惰的挑战？或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，并作以应对。

过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网金融走的比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑——互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。

开放、平等、协作、共享、去中心，这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。

华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品，无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说，“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”

华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万多名博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来？只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。

华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说，“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。

华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是“一无所有者”。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。

其实，三年前华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办？任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全??任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。

现在大家都在谈论互联网思维的本质是用户导向思维。以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维——客户导向思维”很少扭曲和变形。华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理——以客户为中心。

所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。

互联网企业和传统企业相互学习什么？

不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。

很多企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一杆大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，唯贡献不唯资历，“大口吃肉，大碗喝酒”，福与苦共享同尝，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。

所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。

以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。

由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。

传统企业，尤其是传统制造业要向互联网企业学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大程度地激发出来。我们应该向小米学习吗？当然。小米用互联网思维做“制造业”，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。我们能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维，以及360度用户参与和体验的试验精神呢？而互联网企业也要向制造业学习，学什么？学平台管理、流程管理、规则等等。

早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化??但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的“互联网”惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年、一年的财务预期持续增长。当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止尽的预期。结果就是，逼出伟大的企业家——像永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师；要么就是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。

资本，或者说是美元，正在成为互联网的主宰者。这一点不管是互联网最顶尖的美国，还是最大的互联网市场中国，都是一样。

2003年成立的Facebook花了190亿美元收购了2009年成立、仅有50人团队的WhatsApp，这是时代华纳与美国在线合并之后，国际互联网界最大的一笔收购。中国互联网领域最大的并购，是百度19亿美元收购91助手。事实证明，世界互联网的大玩家还是美国，其最大标的额10倍于中国，资本、技术和趋势上美国仍然掌握着世界互联网大门的钥匙。

有个好点子，在车库创业，拿到风险投资，做大上市功成名就，这一套科技企业的标准流程现在简化成——创业，然后找个巨头卖掉。经过漫长的竞争，人们发现互联网也变得越来越像传统行业，不但资源越来越向巨头集中，而且比传统行业更甚。

美国的“FAG”（Facebook、Apple、Google）集中了人才和资源优势，并通过各种并购控股掌控硅谷；中国的“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）也通过连横合纵，各自形成派系，将垂直行业整编，越来越巨无霸化。就在Facebook收购WhatsApp的同时，腾讯拿到了大众点评网20%的股权，也只有背后站着阿里的快的和有腾讯撑腰的嘀嘀可以在打车市场上玩着一般公司玩不起的烧钱游戏。

资本主导下的互联网，是要求投资收益最大化，而不是创业者“意气用事”，用技术颠覆巨头。巨头并不可怕，因为科技的发展是波浪式的，这次站在潮头的创业者会成为巨头，但另一个浪潮会诞生一个颠覆者，无论是微软还是雅虎，都不曾真正垄断行业。如今通过大资本联姻，这一趋势有被改变的危险。巨头通过收购把有可能产生的下一波浪潮的创业者纳入麾下。

互联网和新经济带来了平等和自由，但等级却不可能在网络世界消失。虽然靠身份和地位垄断信息等资源的做法已经失去作用，获得消息时间先后和关注频率，是新世界里获得信息多少的决定因素，也决定了在新世界的权力大小。在人与人之间，握有网络通道和信息的人就掌握整个话语权。在公司之间，巨头创业时间上占有先天优势，创业者天然居于下一个等级。

也许这本身就是伪命题，假如互联网企业的内部出现怠惰，成为“巨无霸”之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，怠惰是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户与用户导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网思维？我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢？为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢？也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。

（本文据虎嗅网、价值中国、第一财经日报、中国青年报、品途网等公开资料整理）

延伸阅读

企业经营策略应变“互联网思维”

思维是个高端话题，何况至今我们也没完全明白人类思维的过程，所以我们很难对互联网思维有个准确的定义，或者这个工作可以留给后来者，我们现在更关心如何去应用好即可。对于企业的经营策略究竟该做怎样更具体的考量，大体上可以从战略、营运、定位、渠道、定价五个方面供抛砖引玉：

第一，从外至内的资源组织，以及效率为中心的管理体系。

既然互联网打通了全球的信息传输，那么企业的外部资源是可以在更大的范围内进行筛选的，从Nike在全球整合生产资源到ZARA在全球整合设计资源，从IBM当年因为外包而击溃苹果的硬件部门，再到google因为长尾而建立的广告帝国。我们能看到不仅任何硬件资源都可以全球采购，信息资源同样可以进行跨区域的组织，这就要求一家企业的管理不仅建构于企业内部，还要将标准化体系输出至外部。

但是，面对宽广的外部环境，需要整合多大范围的资源？如何更有效率地进行整合？企业最核心的能力集中在怎样的范围内？能够回答这样三个问题，才会弄明白企业的发展战略。因为外部资源是开放的，任何商业模式在信息透明的互联网时代将很快被复制，只有基于在同等商业模式上效率的竞争才会维持企业的发展。

第二，通过众包进行创新管理，以及从用户端建立纠错机制。

BAT（百度，阿里，腾讯）同时都是风投公司，Google、苹果也都在不断通过并购收购来进行布局，可以理解为他们都是在通过外部的众包来完成创新。人才资源是互联网时代最贵的生产资料，任何企业都不可能做到在这个层面的垄断，因为人口基数十分庞大，人才的筛选机制不是以企业的力量就可以构建的，但是信息如此发达，我们可以在全球适时跟进各项技术的发展，伺机猎食。

上世纪80、90年代，在一些资本投机心态的催动下，诞生了诸如GE，Time Warner这样大而无用的公司。2000年互联网泡沫破灭之后，以维护持续创新为目的的中小规模并购日益增多。在通过外部并购来完成创新突破之外，互联网时代的通信便利和几十年来多元文化的交流，让各个企业内部的管理结构趋向于扁平，大企业的部门也有机会像小企业一样保持灵活性，淘宝和微信诞生的过程就是很好的例证。

至于以用户为中心，这本来就是任何企业的核心要义之一，如上所述的那样，随着移动互联技术的发展，用户与企业之间沟通的渠道非常通畅，企业完全可以将用户反馈囊括在纠错机制之中，形成内部创新的标准化体系，加快产品的更新周期。所以快速迭代不是制胜法宝，快速迭代背后的纠错机制才是核心武器，如果你本来就是错的，那么你迭代得越快，只会从行业里滚开得越快。

第三，精准的市场定位和可以延展的竞争能力，以及创新型品牌人格。

互联网时代的消费者，在任何产品上所面临的选择都变得空前繁杂。一个消费者可以在全球筛选商品，也可能接触过全球各地的服务。大的企业往往通过用户粘性和对信息资源的控制建立起一定的壁垒，对于一家新的企业来说，就需要通过在某个环节完成突破性的创新才能够解决自身的生存问题，这个环节可能是一个非常细分和小众的市场。

为了便于企业在细分市场突破之后经营范围的多元化调整，塑造以创新能力为主的人格化品牌形象将给企业的生长带来便利。小米将针对年轻人的亲民形象带入家电领域，360从网络安全进入家庭安全，黄太吉的励志故事，雕爷的完美化偏执，阿里的颠覆者传说，这些品牌人格最终都指向创新，但策略和方法各有不同。

第四，信息推广渠道的多样化，以及物流向集约化转移。

当今消费者接触信息的渠道非常的分散，传统的硬广+软文+陈列的推广模式需要按照传播渠道进一步地细分。为了便于传播，利用最有效率的口碑途径，企业必须在形式感上有所突破，表现出一定的偏执。无论是海底捞，或者是小米，还是黄太吉，或者雕爷，你可以选择在产品、服务、商业模式、研发等任何环节来表现你的偏执，体现你对用户满意度的重视。具体将哪个环节作为中心其实不重要，但只有做到形式感的绝对迥异，才具备口碑传播的价值。

与信息传播相对应的，是物流的集约化，在信息传播受到地域限制的时代，物流和信息流是同步的，一家企业需要通过仓库的层层转移，才能接触到顾客。随着图文音像信息传播效率的提高，依靠信息便可以让消费者对体验产生期待，所以物流完全可以滞后于信息，进行更加系统的分发和管理。

第五，多层次的定价策略，将交易从基础服务转向溢价能力更高的增值服务。

免费的背后实质上是互联网时代供应的充盈，如果世界上只有一个搜索引擎，如果只有一个通讯工具，那么他们都不会免费。从雨水，自来水，再到瓶装水，以及在沙漠上卖一杯水，价格永远是根据稀缺性而波动的。互联网行业免费如此丰富，和供应能力的充足息息相关，其他行业同样，我们是一个全球消费一体化的时代，同时也是一个全球供应一体化的时代。

既然基础服务难以产生很高的溢价，那么定价策略就必须要向增值服务转移。QQ解决生存问题的收入是来自于移动QQ的流量收费；宜家销售的也不是家具，而是简洁、美观以及高性价比的解决方案，所以在宜家不同商品的利润差距非常明显；麦当劳在中国从售卖合家欢的聚餐场所，再到销售快餐中的“快”，卖的都不仅仅是汉堡；迪斯尼通过电影和游乐园所提供的卡通形象，一年可以在全球卖掉300亿美元以上零售额的授权商品；这些都是在互联网时代供应非常充盈时，定价策略的成功案例。