混改激发中国企业内生动力共享改革红利

整合的力量——“中国智造”转型升级路径探索

2020年04月26日07:41  来源:经济参考报
 

编者按

在中国经济加快转型升级的关键期,探索更高质量的整合路径,优化资源配置,激发市场活力,将汇聚成中国经济再腾飞的磅礴新力量。其中,通过改革调整生产关系,继而提高全要素生产率,成为中国经济转型破局的关键所在。因此,全面深入推进混合所有制改革意义深远。在进一步推进混改过程中,与谁混、怎么混等问题的解决将有助于改革实现实质性突破。《经济参考报·高端智造》此次报道选取三个混改典型案例,力图为正在探索新发展路径的中国企业提供参考。

中国联通:央企混改“首单”开局良好

自2017年宣布将引入百度、阿里巴巴、腾讯、京东在内的多位战略投资者,中国联通成为第一家中央企业集团层面的混改试点企业,承担着为混合所有制改革探索、积累经验的历史使命。目前,在顺利完成“混”的任务同时,中国联通纵深推动“改”的攻坚,实现混改良好开局。

优化管理体制 业绩实现“v”型反转

记者了解到,通过混合所有制改革,中国联通有效解决机制不活、激励不够、创新不够等问题,经营业绩实现“v”型反转,内外部生态持续向好,步入了高质量发展的快车道。

混改后第一年的数据显示,2018年前三季度,中国联通实现主营业务收入2000亿元,增幅从2015年的-5.3%扭转为6.5%,利润总额105.5亿元,同比增长95.9%,资产负债率从2016年底的62.6%降至42.7%,财务费用同比下降97%,每股净资产较混改前增加25%,国有股权益增加7%,有力推动国有资本和民营资本互利共赢。

据介绍,中国联通混改后的新一届董事会由13人组成,其中非独立董事8人(中国联通派出3人,战略合作伙伴派出5人),独立董事5人,让引入的战略投资者有决策权、发言权,并成立了发展战略、提名、薪酬与考核、审计等专门委员会,各位董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责,建言献策,发挥了重要作用。

针对机构臃肿、人浮于事等企业顽疾,中国联通全面启动“瘦身健体”,着力激发微观动力。集团公司总部部门减少33.3%;各级管理机构减少25.7%;两年“压减”法人户数26家,累计减少27%。

在选人用人方面,中国联通将党管干部和市场化选聘相结合,建立管理人员市场化选聘和退出机制,各级管理人员首聘退出率达到14.3%,退出合同制员工1071人。此后,中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。

建立激励机制 利益共享责任共担

为建立有效的激励机制,中国联通以市场化为核心,紧扣资源配置、活力激发、人才发展三大改革主题,推动人力资源变革,用创新机制激发活力、凝聚合力,建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制,实现“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”,同时维护好员工的基本权益,促进公司发展。

据了解,在经营激励机制方面,中国联通推进“划小承包”改革,实施中国联通内部“双创”,结合一线生产场景,建立微组织,把“要我干”变为“我要干”,2018年前三季度,全国有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元,选拔产生1.7万名“小CEO”,实行增量收益分享,打破平均主义“大锅饭”,一线员工薪酬同比增幅超过20%,高于各级机关和后台部门,提升基层员工获得感。

在股权激励方面,2018年2月上旬,中国联通正式对外公布限制性股票激励计划,首次授予的激励对象(不包括预留部分)包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才,不超过7855人。

值得注意的是,该激励计划有效期为10年,首期方案有效期60个月,限制性股票授予日为股东大会审议通过后60日内,自获授之日起24个月内为禁售期,禁售期满后为限制性股票解锁期,解锁期至少为36个月,其中解锁条件包含公司业绩及个人业绩两部分。

据业内人士分析,中国联通员工限制性股票授予额度打破了简单按照层级授予,各省公司分配的股票额度,与未来三年各自商业计划中的业绩目标挂钩,且获得股权的员工主要是处级以上管理人员以及市场、网络、信息中心等各部门骨干员工。

创新业务模式 为发展注入新动能

东吴证券研报显示,中国联通持续创新业务,产业互联网收入占比不断提升,目前公司加快云计算、大数据、物联网等重点创新业务的能力培养和规模拓展,以“云+智能网络+智能应用”融合经营模式,拉动创新业务实现持续快速突破。

2019年9月,中国联通还与中国电信签署合作协议,在全国范围内合作共建一张5G接入网络。研究机构分析认为,中国联通与中国电信进行5G网络共建共享合作,特别是双方连续的5G频率共享,有助于降低未来5G网络建设和运维成本,高效实现5G网络覆盖,快速形成5G服务能力,增强5G网络和服务的市场竞争力,提升网络效益和资产运营效率,达成双方的互利共赢。

中国联通混改引入的战略投资者涉及大型互联网公司、垂直行业公司、金融领域产业集团及产业基金,通过与战略投资者深入合作,中国联通在销售渠道触点方面,与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作,首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式。截至去年9月,新模式发展的用户超过8730万户,完成收入265亿元。在新零售体系方面,与阿里、京东和苏宁在上海、广东等地开展新零售门店试点,日均客流量、发展量及商品销量提升显著。

中国企业研究院首席研究员李锦表示,联通混改具有样本意义。这是新一轮国企改革中力度最大的一次,对后面的国企改革具有借鉴和启发意义,无论对混改目标的确定、标准的明确、路径的选择和难题的破解,还是在混改过程中使用的方式方法,都将为之后的混改提供经验。(记者 陈奥 北京报道

毅达资本:从“逼上梁山改革”到“在市场中冲浪”

日前,在中国顶级创投力量汇聚一堂的第19届中国股权投资年度论坛上,毅达资本董事长、创始合伙人应文禄,这位从国企走来的创投行业领军人物,用自身的经历印证了国企混改给企业带来的巨大活力。

5年前,江苏高科技投资集团(下称“江苏高投”)率先在国有创投企业实现混改突破,组建毅达资本,由管理团队持股65%,在业内引起强烈反响。5年后,截至2019年11月底,毅达资本管理团队累计管理资本规模1066亿元,累计投资支持了800余家创业企业,助推其中175家企业登陆境内外资本市场,在“2019年中国创业投资机构10强”中位列中资创投机构第四名。而在“福布斯中国2019年最佳创投人100强”榜单上,应文禄排名第四。

江苏高投于2005年由三家国企合并而来,成立之初就聚焦创业投资这一新兴行业。创业投资是一个高度竞争的领域,江苏高投很早就注重培养打造自己的专业团队。到2012年,江苏高投管理的资本规模由组建时的十几亿元扩大到了上百亿元,成长为一家排名靠前的国有创投机构。然而到了2013年前后,随着创投行业对促进科技创新和转型升级的独特作用逐步被社会认同,越来越多的机构和资本进入这一行业,导致竞争不断加剧。与此同时,合伙制基金渐成主流,但由于国企不能成为普通合伙人等相关法规制约,国有创投企业发展困难重重。江苏高投如果不改革,则难以为继,公司连续三年大量骨干流失,投资业务严重下滑,业绩增长困难;如若改革,则没有成熟经验可资借鉴,也面临着巨大的风险和挑战。

2014年,江苏高投在管理公司层面进行了混合所有制改革,成立毅达资本公司,江苏高投在毅达资本中占股35%,保证把握大方向、掌握大事项,同时在具体投资业务上毅达资本拥有较大自主权,责任也更重大。

毅达资本刚成立的时候,江苏高投的存量基金管理任务由毅达资本继续承担,按照毅达资本78人的初始团队规模计算,这些基金的管理费用最多只能维持两年,不到市场上去募集新基金,不开拓新的业务,大家都将没饭吃。

应文禄回忆,当时的环境逼迫他们必须要迅速学会新本领,从市场上找饭吃。改革之初,毅达资本用三“招”来激发团队活力、大力拓展业务,推动自身获得了超常规增长。

第一招:转换身份重定位。从“国企”身份转变为“市场”身份。江苏高投是国有独资企业,改革前,大家都是国企身份,有的还是中层干部。毅达资本逐步把这些当时在国企的中坚力量转变为合伙人角色。合伙人是一线指挥的作战员,不是领导,是上门谈判、市场调研、管理风险的专家。毅达资本很少发文件,成立至今总共才发了28个文件。为更快速地提升专业能力、更精准地找到优质项目、更高效地锁定案源,自发加班加点也成为常态。据应文禄介绍,曾有投资人在晚上多次突击造访毅达资本调研员工的工作状态,后来这位投资人在一次基金年会上感慨:“毅达资本的员工真的太拼了,这是我接触过的最勤奋的投资机构,把钱交给毅达资本管理,我很放心。”

第二招:不拘一格用人才。应文禄说,毅达资本管理高度扁平,不搞论资排辈,员工收入和职级晋升主要看业绩,即便是刚进入公司一年的新人,能力强、业绩突出一样会被提拔重用,目前拔尖员工收入上百万元已成常态。在多劳多得的机制鼓励下,风控人员平均一年能跟80个项目,而在招聘和任用风控人员时,毅达资本给的基础薪资通常会比其原有薪资高出30%。由于灵活的机制和开放的平台,五年来毅达资本陆续吸引了一批业内优秀人才加入,为拓展新的业务板块奠定了人才基础。从78人改制成立毅达资本到目前拥有209人专业化投资团队,从5年前管理资本规模48.02亿元发展到现在的707.99亿元,166家获得毅达投资的新兴行业企业成功登陆资本市场。

第三招:精兵简政闯市场。创新模式,将团队打散缩小,一个投资小组由2到3人组成,一共编成20多个投资小组。每个投资小组就是一个尖刀连,都上市场一线冲杀,轻装上阵不仅让团队内部更好沟通也便于管理;再根据不同的行业将投资小组划入事业部,比如TMT、健康医药、清洁技术、文化、服务业、先进制造和新材料等。

“现在科创板企业上市重点推荐的七大领域与毅达资本刚成立时确立的几大重点布局的产业方向几乎一致,这就是通过充分市场调研摸准了投资脉搏。”应文禄说:“开始两年并不容易,为了节省开支,公司连办公楼租用面积都主动缩减了一半。”

内部优化重组后,毅达资本的工作效率得到了极大提升。“现在全公司每年要看6000多个项目,投资60个左右,对项目层层把关,能够投资的基本都是百里挑一。到目前为止,毅达资本在项目选择上没有出过重大风险,投资的项目上市率很高,政府、企业和投资人都很认可,社会各界都很满意。”应文禄说。

混改的成功,使得江苏高投承载政府专业职责、服务地方发展、服务创新创业和实体经济的能力得到了全方位提升。混改后,江苏高投重点谋划发展战略、整合资源,是战略发展和创新中心、风控和管理中心、党建文化中心。毅达资本则成为江苏高投市场化业务的平台和专业人才高地,同时大力拓展不动产基金、财富管理、并购等创新业务,为江苏高投更好地承载政府专业抓手作用、服务区域经济高质量发展提供保障。

毅达资本混改的5年多时间,正是行业剧烈变动的5年。据统计,2015年1月,私募股权基金从业人员12.44万人,2016年3月迅猛增长到44.65万人,净增加32.21万人。之后,受到宏观经济环境的影响,到了2019年10月底,从业人员降低到23.75万人,比巅峰时期又少去了20.9万人。然而已经学会在市场中搏击的毅达资本,不仅经受住了市场的风雨,而且变中求进、逆势向上。

“未来十年是科技投资的十年,也是中国参与和领导全球产业链的关键十年。作为创投机构,应在更高格局、更长未来中思考创投行业发展,切实发挥‘先锋队’作用,服务好国家战略。”应文禄表示,党的十九届四中全会后,金融主管部门重点强调了私募股权如何支持科技创新,创投行业本身如何健康发展。这代表着未来金融市场和资本市场改革要放到国家治理体系和治理能力现代化的大局中去思考和推动。未来十年,中国产业升级和进口替代的道路,建立自己完整的产业链的决心,已经势不可当。(记者 邓华宁 实习生 陈涵轲 南京报道)

盛隆化工:国企规范性与民企灵活性有效融合

国企混合所有制改革正在有条不紊地推进。然而,国资与民营股权如何分配、议事规则如何设计等,仍是各方争议的焦点。山东能源枣矿集团盛隆化工有限公司(下称“盛隆化工”),在17年前就对混合所有制展开了探索。这家企业通过设置“三足鼎立”的股权结构,推动公司治理体系发挥作用。投产以来,企业从低迷的焦炭行业中脱颖而出,资产增值20余倍,混改效果突出,在当下具有一定参考价值。

2003年,依托山东能源枣矿集团6万吨焦炭项目,国有企业枣矿集团、马钢集团与民营企业沙钢集团共同投资约2亿元组建盛隆化工。2006年,盛隆化工正式投产。枣矿集团董事长杨尊献介绍,盛隆化工新组建时,枣矿集团就没有以绝对控股为目标,而是从企业角度出发,追求战略协同走强强联合之路。目前,枣矿集团持股36%,是盛隆化工最大的股东;马钢集团与沙钢集团各持股32%。两家国有股东与一家民营股东共同出资、股权大致相当,既保持了国有股权的主导地位,也使三家股东谁都没有绝对的发言权,彼此之间相互监督、相互制约、共享共治。

在企业发展重大事项上,盛隆化工股东会作用发挥显著。盛隆化工总经理赵业明说,公司每年召开股东大会,三家股东企业的董事长出席。为形成一个决策,股东都充分表达各自意见,常常争得不可开交。但“吵”出来的决策更客观、更符合市场规律。一旦形成决议,盛隆化工就必须坚决执行;如果决策执行过程中需要进行调整,也必须征得三家股东的一致同意。

在人员的派遣上,盛隆化工的董事长、常务副总经理和分管经营的副总经理由枣矿集团委派;总经理和总工程师由马钢委派;分管安全生产的副总经理和财务总监由沙钢委派,实现了有效制衡。这一格局也使得盛隆化工在与三家股东的业务来往中,不能“偏袒”其中任何一家、进行“特殊照顾”。

通过混改,盛隆化工充分吸取三家股东的成功经验,并集三家股东之所长为企业所用,在规范守信的基础上,构建起灵活高效规范的经营机制。

枣矿集团是老牌国有煤炭企业,管理规范;马钢集团在焦化领域技术力量雄厚;沙钢集团经营机制灵活、运行高效。盛隆化工充分融合三家股东所长,管理对标枣矿、技术对标马钢、运营对标沙钢。枣矿集团每月派安全专家帮助盛隆化工排查生产隐患,沙钢集团从降本增效、人力资源配置等方面提供辅导,马钢集团经常性派出专家到盛隆化工指导技术。

参照沙钢模式,盛隆化工实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化,人员高度精简、运转灵活高效。企业每年采购原料400多万吨,采购部门仅有2人;5种产品销往4个省,销售岗位仅有3人。目前,盛隆化工有员工1304人,比按照国有企业方式定员减少用工700余人。

以企业利益为中心,盛隆化工形成了分工明确、灵活高效的运行机制,避免了“层层审批”“越位审批”等国企常见问题。“我们想调价,只需要5分钟。”该公司总经理赵业明说,结合价格标本采集点数据、大宗商品指数、来车情况、企业及周边库存情况进行综合分析,提出定价意见,报价格委员会审批。价格委员会有一人完成审批即可执行,且经常“朝定夕改”。这种灵活的价格调整机制,使得盛隆化工可以在预判价格下跌时及时清理库存、在预判价格上行时减缓出货,从而把握机遇、规避风险。

民企机制的成功移植,使盛隆化工从近年低迷的焦化行业中脱颖而出。尽管盛隆化工投产以来行业遭遇低潮、亏损面较大,但是企业仍保持了持续盈利。其焦炭总产能已达到210万吨,企业开工生产以来,累计实现销售收入近573亿元,实现利税52亿元。

经过17年时间的验证,盛隆化工的混改证明了体制机制融合才能确保混改效果。盛隆化工有关负责人认为,混合所有制并非“一混就灵”,有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股东的股权简单拼接,更有管理精华的有效融合。公司找准了正确的合作方式和企业运作机制模式,在生产组织流程、管理机制、商业模式等领域推行变革,真正把国有企业的规范、依法与民营企业的灵活、效率有机融合,才实现了混改的有效落地和企业的可持续发展。(记者 陈灏 济南报道)

(责编:王醒、刘然)

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