整合全球资源为我所用 京城控股的产权之路

　　“不是单纯一个并购案完成了就国际化了，国际化的公司一定是能够整合全球资源为我所用。”京城控股总经理任亚光觉得，这不过是迈出的一小步，“我们现在正经历着从传统的国有企业向国际化跨国公司的转变。”

　　对于京城控股自身的整体改制，任亚光表示，未来可能是两条途径，第一种是通过整体上市，第二种是通过引进战略投资者实现。“现在我们正在做这方面的工作，并没有最终作出选择。”

　　任亚光说，完成一个并购只是国际化过程中的一小步。

　　“作为一个国际化的公司，不是单纯一个并购案完成了就国际化了，国际化的公司一定是能够整合全球资源为我所用。”

　　2005年，北京京城机电控股有限责任公司(下称“京城控股”)在国际并购市场赢得了一场颇为瞩目的完胜——通过旗下子公司北京第一机床厂收购世界重型机床老大德国科堡机床厂，但京城控股总经理任亚光觉得，这不过是迈出的一小步，“我们现在正经历着从传统的国有企业向国际化跨国公司的转变。”

　　对于京城控股这样一个由行业管理者脱胎而来的企业来说，在这样一个转变之前，需要更多抉择与酝酿。

　　“准政府”变身

　　2000年前后的京城控股，在任亚光看来，还在“准企业”与“准政府”的角色之间摇摆。

　　京城控股的前身是北京市机械工业管理局，1997年转制，2000年成为北京市第一批市政府重新规范授权的国有资产经营公司之一。

　　原来的北京市机械工业管理局用五十年的时间，把北京的机电产品发展成为门类齐全，大、中、小齐全，高、中、低齐全的格局。

　　然而，硬币的另一面是京机规模小、产业分散、技术水平不高，国内竞争能力不强。1999年底，京城控股共有企事业单位78户，资产总额133.11亿元，资产负债率58.68%。36户全资子公司中，连续4年以上累计亏损的企业7户，占36户全资子公司的19.4%。

　　在其“十五”规划中，分析控股公司资产质量时写道：“资产存量大，优质资产少，资产流动性差，变现能力弱。”

　　承担双重角色的京城控股仍然步履蹒跚，而此刻，外资正在大量进入，缺乏与国际资本竞争实力的京城控股随时存在着被国际资本收购、兼并和被外资企业竞争挤压的威胁。

　　国企改革的核心问题是产权问题，这个观点得到了京城控股高层们的认同。一场以产权改革为真正内核的“加减法”在京城控股开始了。

　　“减法”是将与公司重点发展行业相关性不大、产业带动性不强、技术附加值不高的产品，放开退出，将连年亏损扭亏无望、资不抵债的劣势企业破产淘汰。通过资本运作，从标准件、轴承、粉末冶金、水泵等行业彻底退出，集中精力增强印刷机械、机床装备等产业的核心竞争能力，实现规模扩张。

　　当京城控股召开全系统厂长经理大会宣布这一决策的时候，掀起了一场不小的波澜。

　　人们纷纷质疑：“机械局多年经营的这点家底就这么扔了？”“咱们还不成了国企的‘败家子’了？” 两天的会议就在质疑、埋怨甚至愤然的气氛中结束了。

　　“改制学习班”，改制调度会，改制宣讲会……在真刀真枪的改制之前，倒是在这个“准政府”里来了一场轰轰烈烈的“思想大改制”。　
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