混改激發中國企業內生動力共享改革紅利

編者按

在中國經濟加快轉型升級的關鍵期，探索更高質量的整合路徑，優化資源配置，激發市場活力，將匯聚成中國經濟再騰飛的磅礡新力量。其中，通過改革調整生產關系，繼而提高全要素生產率，成為中國經濟轉型破局的關鍵所在。因此，全面深入推進混合所有制改革意義深遠。在進一步推進混改過程中，與誰混、怎麼混等問題的解決將有助於改革實現實質性突破。《經濟參考報·高端智造》此次報道選取三個混改典型案例，力圖為正在探索新發展路徑的中國企業提供參考。

中國聯通：央企混改“首單”開局良好

自2017年宣布將引入百度、阿裡巴巴、騰訊、京東在內的多位戰略投資者，中國聯通成為第一家中央企業集團層面的混改試點企業，承擔著為混合所有制改革探索、積累經驗的歷史使命。目前，在順利完成“混”的任務同時，中國聯通縱深推動“改”的攻堅，實現混改良好開局。

優化管理體制 業績實現“v”型反轉

記者了解到，通過混合所有制改革，中國聯通有效解決機制不活、激勵不夠、創新不夠等問題，經營業績實現“v”型反轉，內外部生態持續向好，步入了高質量發展的快車道。

混改后第一年的數據顯示，2018年前三季度，中國聯通實現主營業務收入2000億元，增幅從2015年的-5.3%扭轉為6.5%，利潤總額105.5億元，同比增長95.9%，資產負債率從2016年底的62.6%降至42.7%，財務費用同比下降97%，每股淨資產較混改前增加25%，國有股權益增加7%，有力推動國有資本和民營資本互利共贏。

據介紹，中國聯通混改后的新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人（中國聯通派出3人，戰略合作伙伴派出5人），獨立董事5人，讓引入的戰略投資者有決策權、發言權，並成立了發展戰略、提名、薪酬與考核、審計等專門委員會，各位董事在發展戰略、體制改革、業務合作等重大事項上履職盡責，建言獻策，發揮了重要作用。

針對機構臃腫、人浮於事等企業頑疾，中國聯通全面啟動“瘦身健體”，著力激發微觀動力。集團公司總部部門減少33.3%﹔各級管理機構減少25.7％﹔兩年“壓減”法人戶數26家，累計減少27%。

在選人用人方面，中國聯通將黨管干部和市場化選聘相結合，建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達到14.3％，退出合同制員工1071人。此后，中國聯通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。

建立激勵機制 利益共享責任共擔

為建立有效的激勵機制，中國聯通以市場化為核心，緊扣資源配置、活力激發、人才發展三大改革主題，推動人力資源變革，用創新機制激發活力、凝聚合力，建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制，實現“崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減”，同時維護好員工的基本權益，促進公司發展。

據了解，在經營激勵機制方面，中國聯通推進“劃小承包”改革，實施中國聯通內部“雙創”，結合一線生產場景，建立微組織，把“要我干”變為“我要干”，2018年前三季度，全國有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名“小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高於各級機關和后台部門，提升基層員工獲得感。

在股權激勵方面，2018年2月上旬，中國聯通正式對外公布限制性股票激勵計劃，首次授予的激勵對象（不包括預留部分）包括公司中高層管理人員以及對公司經營業績和持續發展有直接影響的核心管理人才及專業人才，不超過7855人。

值得注意的是，該激勵計劃有效期為10年，首期方案有效期60個月，限制性股票授予日為股東大會審議通過后60日內，自獲授之日起24個月內為禁售期，禁售期滿后為限制性股票解鎖期，解鎖期至少為36個月，其中解鎖條件包含公司業績及個人業績兩部分。

據業內人士分析，中國聯通員工限制性股票授予額度打破了簡單按照層級授予，各省公司分配的股票額度，與未來三年各自商業計劃中的業績目標挂鉤，且獲得股權的員工主要是處級以上管理人員以及市場、網絡、信息中心等各部門骨干員工。

創新業務模式 為發展注入新動能

東吳証券研報顯示，中國聯通持續創新業務，產業互聯網收入佔比不斷提升，目前公司加快雲計算、大數據、物聯網等重點創新業務的能力培養和規模拓展，以“雲+智能網絡+智能應用”融合經營模式，拉動創新業務實現持續快速突破。

2019年9月，中國聯通還與中國電信簽署合作協議，在全國范圍內合作共建一張5G接入網絡。研究機構分析認為，中國聯通與中國電信進行5G網絡共建共享合作，特別是雙方連續的5G頻率共享，有助於降低未來5G網絡建設和運維成本，高效實現5G網絡覆蓋，快速形成5G服務能力，增強5G網絡和服務的市場競爭力，提升網絡效益和資產運營效率，達成雙方的互利共贏。

中國聯通混改引入的戰略投資者涉及大型互聯網公司、垂直行業公司、金融領域產業集團及產業基金，通過與戰略投資者深入合作，中國聯通在銷售渠道觸點方面，與騰訊、阿裡、京東、百度等開展線上觸點合作，首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式。截至去年9月，新模式發展的用戶超過8730萬戶，完成收入265億元。在新零售體系方面，與阿裡、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點，日均客流量、發展量及商品銷量提升顯著。

中國企業研究院首席研究員李錦表示，聯通混改具有樣本意義。這是新一輪國企改革中力度最大的一次，對后面的國企改革具有借鑒和啟發意義，無論對混改目標的確定、標准的明確、路徑的選擇和難題的破解，還是在混改過程中使用的方式方法，都將為之后的混改提供經驗。（記者 陳奧 北京報道）

毅達資本：從“逼上梁山改革”到“在市場中沖浪”

日前，在中國頂級創投力量匯聚一堂的第19屆中國股權投資年度論壇上，毅達資本董事長、創始合伙人應文祿，這位從國企走來的創投行業領軍人物，用自身的經歷印証了國企混改給企業帶來的巨大活力。

5年前，江蘇高科技投資集團（下稱“江蘇高投”）率先在國有創投企業實現混改突破，組建毅達資本，由管理團隊持股65%，在業內引起強烈反響。5年后，截至2019年11月底，毅達資本管理團隊累計管理資本規模1066億元，累計投資支持了800余家創業企業，助推其中175家企業登陸境內外資本市場，在“2019年中國創業投資機構10強”中位列中資創投機構第四名。而在“福布斯中國2019年最佳創投人100強”榜單上，應文祿排名第四。

江蘇高投於2005年由三家國企合並而來，成立之初就聚焦創業投資這一新興行業。創業投資是一個高度競爭的領域，江蘇高投很早就注重培養打造自己的專業團隊。到2012年，江蘇高投管理的資本規模由組建時的十幾億元擴大到了上百億元，成長為一家排名靠前的國有創投機構。然而到了2013年前后，隨著創投行業對促進科技創新和轉型升級的獨特作用逐步被社會認同，越來越多的機構和資本進入這一行業，導致競爭不斷加劇。與此同時，合伙制基金漸成主流，但由於國企不能成為普通合伙人等相關法規制約，國有創投企業發展困難重重。江蘇高投如果不改革，則難以為繼，公司連續三年大量骨干流失，投資業務嚴重下滑，業績增長困難﹔如若改革，則沒有成熟經驗可資借鑒，也面臨著巨大的風險和挑戰。

2014年，江蘇高投在管理公司層面進行了混合所有制改革，成立毅達資本公司，江蘇高投在毅達資本中佔股35%，保証把握大方向、掌握大事項，同時在具體投資業務上毅達資本擁有較大自主權，責任也更重大。

毅達資本剛成立的時候，江蘇高投的存量基金管理任務由毅達資本繼續承擔，按照毅達資本78人的初始團隊規模計算，這些基金的管理費用最多隻能維持兩年，不到市場上去募集新基金，不開拓新的業務，大家都將沒飯吃。

應文祿回憶，當時的環境逼迫他們必須要迅速學會新本領，從市場上找飯吃。改革之初，毅達資本用三“招”來激發團隊活力、大力拓展業務，推動自身獲得了超常規增長。

第一招：轉換身份重定位。從“國企”身份轉變為“市場”身份。江蘇高投是國有獨資企業，改革前，大家都是國企身份，有的還是中層干部。毅達資本逐步把這些當時在國企的中堅力量轉變為合伙人角色。合伙人是一線指揮的作戰員，不是領導，是上門談判、市場調研、管理風險的專家。毅達資本很少發文件，成立至今總共才發了28個文件。為更快速地提升專業能力、更精准地找到優質項目、更高效地鎖定案源，自發加班加點也成為常態。據應文祿介紹，曾有投資人在晚上多次突擊造訪毅達資本調研員工的工作狀態，后來這位投資人在一次基金年會上感慨：“毅達資本的員工真的太拼了，這是我接觸過的最勤奮的投資機構，把錢交給毅達資本管理，我很放心。”

第二招：不拘一格用人才。應文祿說，毅達資本管理高度扁平，不搞論資排輩，員工收入和職級晉升主要看業績，即便是剛進入公司一年的新人，能力強、業績突出一樣會被提拔重用，目前拔尖員工收入上百萬元已成常態。在多勞多得的機制鼓勵下，風控人員平均一年能跟80個項目，而在招聘和任用風控人員時，毅達資本給的基礎薪資通常會比其原有薪資高出30%。由於靈活的機制和開放的平台，五年來毅達資本陸續吸引了一批業內優秀人才加入，為拓展新的業務板塊奠定了人才基礎。從78人改制成立毅達資本到目前擁有209人專業化投資團隊，從5年前管理資本規模48.02億元發展到現在的707.99億元，166家獲得毅達投資的新興行業企業成功登陸資本市場。

第三招：精兵簡政闖市場。創新模式，將團隊打散縮小，一個投資小組由2到3人組成，一共編成20多個投資小組。每個投資小組就是一個尖刀連，都上市場一線沖殺，輕裝上陣不僅讓團隊內部更好溝通也便於管理﹔再根據不同的行業將投資小組劃入事業部，比如TMT、健康醫藥、清潔技術、文化、服務業、先進制造和新材料等。

“現在科創板企業上市重點推薦的七大領域與毅達資本剛成立時確立的幾大重點布局的產業方向幾乎一致，這就是通過充分市場調研摸准了投資脈搏。”應文祿說：“開始兩年並不容易，為了節省開支，公司連辦公樓租用面積都主動縮減了一半。”

內部優化重組后，毅達資本的工作效率得到了極大提升。“現在全公司每年要看6000多個項目，投資60個左右，對項目層層把關，能夠投資的基本都是百裡挑一。到目前為止，毅達資本在項目選擇上沒有出過重大風險，投資的項目上市率很高，政府、企業和投資人都很認可，社會各界都很滿意。”應文祿說。

混改的成功，使得江蘇高投承載政府專業職責、服務地方發展、服務創新創業和實體經濟的能力得到了全方位提升。混改后，江蘇高投重點謀劃發展戰略、整合資源，是戰略發展和創新中心、風控和管理中心、黨建文化中心。毅達資本則成為江蘇高投市場化業務的平台和專業人才高地，同時大力拓展不動產基金、財富管理、並購等創新業務，為江蘇高投更好地承載政府專業抓手作用、服務區域經濟高質量發展提供保障。

毅達資本混改的5年多時間，正是行業劇烈變動的5年。據統計，2015年1月，私募股權基金從業人員12.44萬人，2016年3月迅猛增長到44.65萬人，淨增加32.21萬人。之后，受到宏觀經濟環境的影響，到了2019年10月底，從業人員降低到23.75萬人，比巔峰時期又少去了20.9萬人。然而已經學會在市場中搏擊的毅達資本，不僅經受住了市場的風雨，而且變中求進、逆勢向上。

“未來十年是科技投資的十年，也是中國參與和領導全球產業鏈的關鍵十年。作為創投機構，應在更高格局、更長未來中思考創投行業發展，切實發揮‘先鋒隊’作用，服務好國家戰略。”應文祿表示，黨的十九屆四中全會后，金融主管部門重點強調了私募股權如何支持科技創新，創投行業本身如何健康發展。這代表著未來金融市場和資本市場改革要放到國家治理體系和治理能力現代化的大局中去思考和推動。未來十年，中國產業升級和進口替代的道路，建立自己完整的產業鏈的決心，已經勢不可當。（記者 鄧華寧 實習生 陳涵軻 南京報道）

盛隆化工：國企規范性與民企靈活性有效融合

國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而，國資與民營股權如何分配、議事規則如何設計等，仍是各方爭議的焦點。山東能源棗礦集團盛隆化工有限公司（下稱“盛隆化工”），在17年前就對混合所有制展開了探索。這家企業通過設置“三足鼎立”的股權結構，推動公司治理體系發揮作用。投產以來，企業從低迷的焦炭行業中脫穎而出，資產增值20余倍，混改效果突出，在當下具有一定參考價值。

2003年，依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目，國有企業棗礦集團、馬鋼集團與民營企業沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產。棗礦集團董事長楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時，棗礦集團就沒有以絕對控股為目標，而是從企業角度出發，追求戰略協同走強強聯合之路。目前，棗礦集團持股36％，是盛隆化工最大的股東﹔馬鋼集團與沙鋼集團各持股32％。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰都沒有絕對的發言權，彼此之間相互監督、相互制約、共享共治。

在企業發展重大事項上，盛隆化工股東會作用發揮顯著。盛隆化工總經理趙業明說，公司每年召開股東大會，三家股東企業的董事長出席。為形成一個決策，股東都充分表達各自意見，常常爭得不可開交。但“吵”出來的決策更客觀、更符合市場規律。一旦形成決議，盛隆化工就必須堅決執行﹔如果決策執行過程中需要進行調整，也必須征得三家股東的一致同意。

在人員的派遣上，盛隆化工的董事長、常務副總經理和分管經營的副總經理由棗礦集團委派﹔總經理和總工程師由馬鋼委派﹔分管安全生產的副總經理和財務總監由沙鋼委派，實現了有效制衡。這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業務來往中，不能“偏袒”其中任何一家、進行“特殊照顧”。

通過混改，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經驗，並集三家股東之所長為企業所用，在規范守信的基礎上，構建起靈活高效規范的經營機制。

棗礦集團是老牌國有煤炭企業，管理規范﹔馬鋼集團在焦化領域技術力量雄厚﹔沙鋼集團經營機制靈活、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長，管理對標棗礦、技術對標馬鋼、運營對標沙鋼。棗礦集團每月派安全專家幫助盛隆化工排查生產隱患，沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導，馬鋼集團經常性派出專家到盛隆化工指導技術。

參照沙鋼模式，盛隆化工實行機構設置扁平化、非主業外包、採供銷運一體化，人員高度精簡、運轉靈活高效。企業每年採購原料400多萬噸，採購部門僅有2人﹔5種產品銷往4個省，銷售崗位僅有3人。目前，盛隆化工有員工1304人，比按照國有企業方式定員減少用工700余人。

以企業利益為中心，盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運行機制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題。“我們想調價，隻需要5分鐘。”該公司總經理趙業明說，結合價格標本採集點數據、大宗商品指數、來車情況、企業及周邊庫存情況進行綜合分析，提出定價意見，報價格委員會審批。價格委員會有一人完成審批即可執行，且經常“朝定夕改”。這種靈活的價格調整機制，使得盛隆化工可以在預判價格下跌時及時清理庫存、在預判價格上行時減緩出貨，從而把握機遇、規避風險。

民企機制的成功移植，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業中脫穎而出。盡管盛隆化工投產以來行業遭遇低潮、虧損面較大，但是企業仍保持了持續盈利。其焦炭總產能已達到210萬噸，企業開工生產以來，累計實現銷售收入近573億元，實現利稅52億元。

經過17年時間的驗証，盛隆化工的混改証明了體制機制融合才能確保混改效果。盛隆化工有關負責人認為，混合所有制並非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工並非三家股東的股權簡單拼接，更有管理精華的有效融合。公司找准了正確的合作方式和企業運作機制模式，在生產組織流程、管理機制、商業模式等領域推行變革，真正把國有企業的規范、依法與民營企業的靈活、效率有機融合，才實現了混改的有效落地和企業的可持續發展。（記者 陳灝 濟南報道）