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　　作為老工商業城市，天津是如何完成國企混改這道必答題的？連根拔，一級集團公司層面，除涉及國家安全領域外，競爭類國有企業全部進行混改﹔定政策，成立深化國企改革工作領導小組，合力推進混改﹔守底線，確保國有資產不流失、職工妥善安置、扎根天津發展。

　　截至目前，完成混改的13家天津市管企業，涉及資產4984億元，涉及職工78730人，為天津傳統產業賦予新動能，注入更多發展活力。

　　邁向高質量發展，國企混改是天津的一道必答題。

　　截至目前，這道題的成績是——13家市管企業完成混改，涉及資產4984億元，涉及職工78730人，共引入社會資本447.50億元，帶動二級及以下混改企業480余戶。無論是數量還是規模，天津國企混改均走在全國前列。曾經不被看好的混改企業，各自覓得梧桐樹，飛上枝頭喜“出嫁”。

　　“其間波折、困難、障礙不一而足，但辦法總比困難多。”天津市國資委黨委書記、主任彭三說。

　　不回避、不擱置，“硬骨頭”照樣啃

　　作為老工商業城市的天津，歷經數次改革改制，目前改革遇到的都是“硬骨頭”和“燙山芋”，面臨國企改革相對滯后、企業國有資本功能得不到充分發揮、風險難以有效分散等難題。

　　國務院國資委專家指出，天津國企規模雖不及央企，但情況復雜程度超過央企：行業分布跨度大，涉及工業、商貿、投資等領域的50個行業。市屬國企普遍處於充分競爭領域，同質化競爭激烈，總體資本實力不強，存在“小馬拉大車”現象。大中型國有企業中，石化、冶金等傳統行業企業較多，布局結構偏“重”偏“舊”，部分企業處於產業鏈低端，競爭力弱，亟須通過發展混合所有制經濟，提升資本實力，釋放體制機制活力。

　　沒有退路，便努力向前。不回避、不擱置，“硬骨頭”照樣要啃下去。

　　“此次混改的首要目標，是改革企業體制機制，解決制度動力和體制機制動能問題。”彭三說，在選人用人上，打破“甘蔗兩頭甜”，企業領導人員不再比照行政級別，政企分軌，不再雙軌運行，推行職業經理人和市場化選聘經營管理者制度，加快完成向真正企業家的轉換。在激勵機制上，打破“平均分配”，推進薪酬制度改革，對組織任命和管理的企業負責人實行限薪，職業經理人與市場接軌，對市場化選聘的經營管理者實行上限調控，薪酬水平與考核挂鉤。

　　出思路、定政策，一級集團全混改

　　怎麼改？會不會造成國有資產流失？職工能否得到妥善安置？

　　連根拔！由原來僅在二級及以下企業混改，提升到一級集團公司層面，除涉及國家安全領域外，競爭類國有企業全部進行混改。“這是天津國企混改的顯著特點。”彭三說。

　　為了啃下“硬骨頭”，天津成立由分管市長為組長、19個相關委辦局為成員的深化國企改革工作領導小組，合力推進混改。同時出台《天津市支持國有企業混合所有制改革相關政策（暫行）》，其中涉及房產土地整合、稅務籌劃等方面15條支持政策，解決審計評估中提出的問題4022條。

　　開門搞混改，還要守住三條底線——國有資產不流失、職工妥善安置、扎根天津發展。

　　“資產清查、財務審計、資產評估是混改的核心環節，也是科學反映混改企業有形無形資產真實價值的重要依據。”彭三說，天津市國資委加強全過程管理：源頭公開選聘信譽好、實力強的審計、評估等機構﹔事中審核，組織平台公司從國務院國資委專家庫中選聘評估、審計、土地等方面專家，集中封閉審核評估報告﹔事后審計，天津市審計局對市管企業決策程序合規性、資產真實性以及職工權益的保障進行全程專項審計，並對評估報告進行審計抽查。

　　解決了核心問題，職工安置也事關混改能否順利推進。對混改企業的現有職工，原則上“人隨資產走”，由混改后企業接收留用，勞動合同繼續履行。職工安置方案與企業混改方案同步制定，並提前對安置方案進行社會穩定風險評估，做好風險隱患排查化解和應對預案。天津市還獨創了混改企業設立職工安置風險保障基金，用於混改后職工解除或終止勞動合同的經濟補償，切實維護職工的合法權益。

　　“混改終於成了，單位激勵一線創效的力度更大了。我們現在都鉚足了勁兒干，對未來充滿信心。”天津一商集團友誼商廈化妝品組員工張倩說。今年11月，遼寧方大集團以22.69億元受讓天津一商集團的全部股權。“混改伊始，我們就將方案向全體員工公開，51家企業召開了6輪職代會，向員工交底：不論引進的戰略投資者是誰，員工工資、福利不變，未來干到給到，多勞多得。”一商集團黨委副書記胡寧介紹。

　　促改革、顯成效，未來發展可期

　　效果怎麼樣？

　　“一年多來，天津建材集團與北京金隅集團全面融合對接，形勢明顯好轉。”作為首家完成混改的天津市屬國企，天津建材集團董事胡景山介紹，轉讓55%股權引入金隅集團后，天津建材集團實現營業收入同比增長52.5%。金隅集團為天津建材集團提供28.83億元資金支持，用於解決歷史遺留問題及后期發展。

　　“了解總體效果仍需時間，但完成混改一年左右的幾家集團效果已經顯現。”彭三說。

　　更為關鍵的是，以“混”促“改”，企業內部機制發生了根本性變化。

　　“我分兩期繳納了140萬元，有一部分是貸款。湊這筆錢挺不容易的，但是我對企業未來有信心。”梁國勝是天津建工集團山東區域公司副總經理。按照戰略投資方要求，人員管理級別越高，持股比例就越大，需要自己出的錢就越多，通過這種方式完成利益綁定，激勵員工與企業形成命運共同體。“混改的第二天，我去山東談新項目，以前一周才能完成的工作，現在恨不得一天就干好。”天津建工集團去年8月轉讓65%股權引入戰略投資方，截至今年9月底，集團營業收入達125.6億元，同比增長198.5%。今年上半年，集團淨利潤是去年同期的8倍，資產負債率同比下降3.2個百分點。

　　混改后企業更注重研發投入和科技人才培養，通過加大尖端人才引進和培養力度、創新平台建設等多種方式，增強企業發展后勁。天津藥研院讓渡65%股權引入招商局集團，資產負債率從67%下降到29.5%，科研投入同比增長21%。天津建材集團引進一批管理和技術人才，並以研究院、博士后工作站為依托，培養新產品研發人才，不斷優化提升產業鏈，為企業發展提供了強大的智力支撐。

　　“天津工業門類齊全，制造業基礎雄厚。經過混改重整產業結構，夯實制造業基礎，未來可期。”彭三信心十足，混改不僅能解決老問題，更為傳統產業賦予新動能，實現新舊動能轉化，注入發展活力。

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