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中遠海運重組后深度整合主營業務

航運新巨輪 搏浪正前行(砥礪奮進的五年)

本報記者  劉志強
2017年08月21日08:19 | 來源:人民網-人民日報
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  海運貨運量同比增9.8%,碼頭業務吞吐量同比增12.2%﹔集團營業收入和經營效益持續保持兩位數增長,航運主業經營持續改善……今年前4月,中國遠洋海運集團,這一重組后的中國航運新“航母”,正在海上堅毅搏浪前行。上半年動作連連:5月,與青島港集團簽署戰略合作框架協議,成為青島港國際的重要股東﹔6月,收購西班牙Noatum港口控股公司51%股份,落子地中海,加快全球化布局。

  放眼國際,大型航運物流企業重組整合后,再走上正軌往往需要3至5年。而原中遠、中海兩大航運央企在半年內就完成組建,於去年2月宣告成立,不到一年又實現了主要業務板塊深度整合。速度之快、效果之好,令業內贊嘆。他們是如何做到的?

  錨定方向,才能掌好前行之舵。改革重組啟動初始,新集團就緊抓頂層設計,明確了總體業務架構——以航運、綜合物流及相關金融服務為支柱、多產業集群、全球領先的綜合性物流供應鏈服務集團的戰略目標。

  業務重組時,兩大集團4家主要上市公司的重組難度最大。對此,中遠海運沒有採用常用的簡單吸收合並方案,而是對其重新定位。特別是將原來作為集裝箱運輸上市平台的中海集運(現更名為中遠海運發展),創造性地轉變為新支柱業務航運金融的上市平台,通過大規模資產置換,形成了涉及74項交易、600多億元資產、3.8萬名員工的整合方案。以中遠海運為主要平台的融資租賃、投資、保險、銀行和財務公司等航運金融業務得到快速發展。

  優化結構,才能抵抗洋流波浪。新集團成立后,確定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化產業以及基於“互聯網+相關業務”的“6+1”產業集群和發展的優先次序。重組不再僅是規模上的合並,還帶來了深層次的業務布局優化,對未來抵御航運市場周期性波動將起到積極作用。

  比如,在新產業戰略中,碼頭和集裝箱運輸被劃入一個事業群,以碼頭為點,以航線為線,以集運和物流為面,共同打造全球服務網絡。又如,此次重組突破了航運主業的硬框框,融合原中遠、中海兩大集團旗下優質金融資產,打造了一個金融控股的上市平台,提高了抗周期能力。

  創新模式,才能收獲充足馬力。要實現1+1>2,就必須創新管理模式。中遠海運改變了原有兩大集團總部運營管控、大總部+小產業的管理模式,確立了新總部戰略管控型的定位,並逐步建立小總部+大產業的新型管理模式。具體設計上,新集團根據原中遠、中海集團兩大總部分別設在北京和上海的實際,創造性地確立了新集團總部“職能部門(上海)+共享中心(北京)”新模式,異地辦公、一體化管理,總部機構人員精減、成本大幅下降的同時,又確保職能部門將主要精力投入戰略和資本管控等核心工作中。

  在做大產業方面,推進直屬公司規范董事會建設,一企一策,明確了直屬單位投資授權內容及額度,在防住風險前提下對各單位充分授權。同時,全面推行公開招聘制度,構建全球化人才選聘任用體系,探索市場化選聘職業經理人和市場化用工。2016年,在金融、租賃、自保公司等單位選聘了127人,中層以上管理人員佔35%。


  《 人民日報 》( 2017年08月21日 02 版)

(責編:李楠樺、楊曦)

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