老國企的改革時間表（聚焦供給側改革·國企調研（上））

　　制圖：沈亦伶

　　編者按：去年7月，全國國企改革座談會召開。習近平總書記作出重要指示，理直氣壯做強做優做大國有企業，盡快在國有企業改革重要領域和關鍵環節取得新成效。一年來，國企作為黑龍江振興發展龍頭，按照時間表路線圖推進改革。如何創新體制機制？如何在供給側改革中發揮帶動作用？本版推出調研報道。

　　“聽說沒？煉鋼廠整個班子都‘下課’了！”一年前，中國第一重型機械集團公司（以下簡稱一重）的廠區裡炸開了鍋。這在一重歷史上從未有過，原因就是產品質量屢出問題。

　　有人抱希望，但也犯嘀咕：幾十年規矩說改就能改？也有人略顯淡然：16個月連續虧損，拿掉一個分廠班子於事無補……產品瑕疵帶來的是履約不力、回款不足，而背后根源是什麼？擺在一重人面前的問題，這樣迫切。

　　大家困惑著，也期待著——這座1954年就在齊齊哈爾打下地基、冠以“第一”招牌的超級工廠為何氣喘吁吁？60多年鑄造350萬噸機器產品，怎就出了質量漏洞？

　　“再不改革，1萬多名職工等不起！”從現場會到生產廠、職能部門，一項項舉措標定在改革時間表上，都為了這句“等不起”。

　　一個早間調度會

　　變化，首先發生在每天早上7點半。

　　“這事說了多少次？指標一會高一會低，問題到底出在哪？趕緊解決……”沒有寒暄，開門見山，2016年5月16日起，一重實行早間運營調度會制度。以前每周開一次，現在天天跟進﹔以前生產部門牽頭通報進度，現在營銷部門唱主角，根據市場需求提出進度需求。

　　“自從有了這個機制，神經就沒鬆過。大事不過一天、小事半天解決。你的環節出問題，上序工作白干、下序工作沒法干。”一位參與調度會的生產單位負責人感慨。

　　履約率也是企業的重要立足點。“早幾年前，客戶工地搭好、工人進駐，就等從我們訂的產品到位才能開工。經常會拖幾個月才能送到。”鑄鍛鋼事業部熱處理廠黨總支書記於佔坤回憶。

　　解決好質量和效率問題，才有望短時間找回市場、贏得客戶信任。怎麼讓一線工人肯干實干？怎麼讓有能力有擔當的干部走上關鍵崗位？抓住“人”這個因素很關鍵，但談何容易。

　　一次技能大比武

　　“質量就是生命力，效率就是競爭力。”一重廠區掀起了大討論。“質量”“效率”幾個字眼，一時間在每個人心中掀起波瀾。

　　有參觀質量警示展覽的工人說：“看得臉紅心跳。不看不知道，咋能犯這種毛病？”還有參與質量知識培訓與考試的工段長說：“回頭學一遍，還真是一知半解。”

　　隨即，一次勞動競賽火了起來。“拿出百萬元獎金，攻克生產上急難險重產品，要求質量100%、交貨期100%。”一重工會相關負責人說，“以前也有這類競賽，但這次不一樣。在這麼困難的情況下拿出現金獎勵，直接在生產現場發到工人手上。”

　　就這樣，一張張注明時間的項目進度表，記錄著改革變化。項目代號161113，交工時間2017年4月30日，完成8支支承輥調質差溫，攻關單位熱處理一班二班三班，項目負責人劉炳鋒、馬富生、王國鋒等。實際進展如何？4月12日提前完成目標，獎勵1600元現金……

　　“我們廠是中間環節，過去等米下鍋，上序工廠產品啥時候來，我們啥時候干。現在主動和人家無縫對接，規定時間內交不出產品，得挨罰。”於佔坤介紹，去年9月前支承輥合格率達不到90%，如今合格率基本接近100%。

　　一場特殊競聘會

　　9名高管后備人選，僅3人能競聘成功——2016年8月，一場特殊競聘會舉行。“既然是競聘，就要有責任意識。要簽經濟責任狀，干不好就下去。人事改革首先從高層開始。”一重集團董事長劉明忠說，打破慣常用人方式，就是要把市場競爭引進來。

　　除了高層，“中層全體先‘起立’，再競爭‘位子’”，人力資源部副總經理辛勇說，5名外部評委加兩名內部評委，市場化地實行嚴格面試考核。篩選后，320人中層干部縮至190人，淘汰40%。

　　“原來慢慢熬，現在有本事就能上。動力壓力能一樣嗎？”競聘上鑄鍛鋼事業部副總經理的張皓說。“廠子越來越好，我個人職務調整算啥？同事都說我工作更帶勁兒了。”落選的資產管理部周經理說。

　　從這場競聘會開始，一項項時間表上的改革逐步展開。機構上，總部管理部門壓縮6個，撤銷業務科室69個。成立5個中心，以法人或模擬法人模式運行，直面市場。管理上，市場化選聘、簽訂經濟責任狀等措施，把經營主體責任落到每個單位，管控上一追到底﹔分配上，打破大鍋飯，向營銷、高科技研發、苦險臟累差、高級管理4類人員傾斜，薪酬差異化……

　　圍繞人的改革，有了數據反應。今年1月，僅用8個月，2015年以來連續24個月虧損局面扭轉了。一季度實現利潤1487萬元，同比增104.7%﹔訂貨完成38.3億元，同比增535%﹔回款完成18.8億元，同比增120%，多項指標超過預算目標。始於去年5月的一重深化改革時間表上，105項措施中完成26項，基本完成13項，41項取得階段性成果。

　　如今，除了搞生產抓人事，一重領導班子全員當上推銷員，先后拜訪20多家央企找市場。超級工廠的改革時間表上，小小日期激發出每個人的巨大潛力。