圖①為中國電子研發並生產的熊貓工業機器人。

　　圖②為Cell（成盒）工程工作現場。

　　圖③為液晶六代線生產現場。

　　圖④為中國電子大樓外景。（資料圖片）

　　“國企人端的都是鐵飯碗，無論干好干壞，至少飯碗不會丟”“國企等級制度森嚴，想提拔隻能論資排輩熬年頭”……也許您對國企還或多或少地存在這樣的誤解，但事實並非如此，中國電子信息產業集團有限公司正在用實際行動為您展示一個市場化的國企新形象。

　　市場化的用人機制

　　中國電子旗下彩虹集團總經理司雲聰，是2016年初中國電子三家核心企業經理班子競爭性選聘的成功者。他告訴記者：“作為一名從報名、審核到初試、面試、答辯等全過程參與的競聘人員，我深深地感到‘能者上、平者讓、庸者下’的真實含義。”

　　從參加市場化競聘到最終競聘上崗，對司雲聰來說是一次特別的經歷，“比起組織任命的干部，參與市場化競聘更能夠激發我們對於企業未來的思考。在競聘過程中，大家不僅要比資歷，比才能，更要比視野，比眼光。比如，如果成功當選，你准備將企業帶到什麼高度，帶給員工什麼樣的未來”。

　　“在中國電子，好職位永遠留給有能力的人。隻要你有能力，我們就能跨級聘用。”中國電子信息產業集團有限公司總經理劉烈宏告訴記者，在中國電子，通過市場化的方式競聘上崗並不是一句空話。在過去的3年間，打破層級競聘上崗的員工比比皆是，也有不少本已擔任領導崗位的員工丟掉了實職。

　　“3年來，中國電子不僅在集團總部部門公開進行領導競聘，還在旗下的中電熊貓、彩虹集團等3家核心企業推廣經理班子競爭性選聘，根據崗位要求打破層級選人用人，最終，多名干部被跨級聘用。”劉烈宏說，在這種不拘一格降人才的競聘方式推動下，員工們干勁十足，“很多國企層級偏多，不少優秀管理人才隻能沉澱在基層企業。通過這種去行政化的選人用人方式，可以淡化層級觀念，讓更有能力的人才在最短時間內脫穎而出”。

　　有優勝就有劣汰，據中國電子信息產業集團人力資源部相關負責人介紹，中國電子旗下的中國瑞達在整合3家企業和國際總部重組4家企業的過程中，原52名黨組管理干部中，有34名干部沒有進入重組后的新班子﹔在總部全員聘任中，5名部門級干部退出實職崗位，通過干部交流、退居二線等多種措施實現了有序流轉。

　　“中國電子所處的行業是一個充分競爭的行業，作為國企，我們需要承擔更多的責任和義務。為了加快打造網絡安全和信息化產業國家隊，中國電子迫切需要與市場對接，隻有推行市場化運營機制，企業才能煥發活力。”中國電子信息產業集團有限公司董事長、黨組書記芮曉武說。

　　市場化的人才競聘方式讓中國電子煥發了新的活力，經營業績也達到歷史最好水平。統計顯示，今年1至10月，在宏觀經濟環境不利、經濟下行壓力加大的情況下，中國電子利潤總額同比增長66%。

　　不僅集團經營業績有所提升，重新競聘后的幾家二級單位也紛紛取得佳績。“經過半年多的持續奮戰，彩虹集團在今年7月份實現大幅減虧，8月份實現重組以來首次盈利，9月、10月份連續實現較大幅度盈利，企業發展邁入良性循環模式。”司雲聰告訴記者。

　　市場化的重組手段

　　正如芮曉武所說，中國電子所處的電子信息行業市場競爭十分激烈，人才的較量、技術的比拼將決定企業的未來。因此，中國電子更需要以市場化改革為導向，推動企業不斷前行。

　　“改革千難萬難，難就難在有效手段。有效手段要到哪裡尋找？答案就在市場。深化改革應注重以市場化手段破解結構性改革難題。”芮曉武表示，為推進重大結構性改革，中國電子綜合採用了混合所有制、資產証券化、聯合創新、“重大無先例”式資產重組等多種市場化手段。

　　“為了優化資本結構，提升投資能力，放大國有資本功能，形成‘乘數效應’，同時為企業轉型發展注入更多創新活力，中國電子把握中央支持公有制經濟之間股權多元化改革的政策機遇，探索在集團公司層面實施混合所有制改革。”據劉烈宏介紹，目前，中國電子正在探索與地方政府共同打造資本層面的戰略合作平台，首先實現中央和地方國有資本的“混合”，然后擇機引入社會資本對平台公司增資擴股全面完成“混改”，最終推動中國電子核心業務資產整體上市，“目前，該項工作正在攻堅推進之中”。

　　此外，秉承“一個板塊一個專業子集團”的理念，中國電子不斷加強內部專業化重組和外部市場化並購。“在新型顯示領域，中國電子並購了世界顯示器龍頭企業冠捷科技，重組振興彩虹集團﹔在集成電路領域，整合系統內7家相關企業成立華大半導體，並購美國沛頓科技﹔在網絡安全領域，整合自主可控整機相關企業，並購瀾起科技、盛科網絡、邁普通信等優秀企業，聯合設立天津飛騰、天津麒麟﹔在高新電子領域，重組振華集團和錦江電器，將中原電子、聖非凡注入上市公司﹔在信息服務領域，整合4家電子商貿企業成立中電信息，整合3家物業相關企業成立新的瑞達集團。”劉烈宏告訴記者，近年來，集團公司所屬二級企業數量減少一半左右。

　　“中國電子敢於攻堅克難，堅決做好企業壓層級、減數量、縮鏈條的工作，推進瘦身健體。”劉烈宏表示：“中國電子堅持創新工作方法，推動實現長城科技在香港聯交所退市，此舉使集團公司產權層級整體減少2級，受到國資委充分肯定。在此基礎上，今年我們又推出了名為‘愛誠信’的項目，將兩家上市公司長城電腦和長城信息合並，同時注入兩家軍工企業，置出一家香港上市公司冠捷科技並直接提升為二級企業管理，集團產權層級將再減少1級。”

　　“通過上述重組整合與資本運作，集團公司產權層級由11級減少至8級。我們最終的目標是實際管理層級逐步控制在4級以內。”劉烈宏說。

　　數據顯示，“十一五”以來，中國電子通過多種途徑清理整合連續虧損、資不抵債、長期停業、發展無望、非主業參股企業近800戶，為中國電子積極參與市場化競爭創造了更為有利的條件。

　　市場化的管控體系

　　“為適應高度市場化的行業環境和企業訴求，中國電子堅持推進集團總部市場化轉型。”芮曉武告訴記者，中國電子在中央企業中首批建立規范董事會，完善黨組、董事會、經理班子協調制衡的權力運行機制，“為提高決策科學化水平，我們還決定，預算審計、薪酬考核兩個重要專門委員會全部安排外部董事組成，並以此為抓手，不斷健全董事會工作制度和流程，提高決策效率”。

　　此外，為了加強集團治理能力建設，顯著提升戰略規劃、投資決策、資源配置、政策對接等能力，中國電子成功設立央企首個應收賬款資產証券化項目，同時狠抓價值創造。“‘十二五’期間，集團本身共實現利潤總額53.5億元，徹底扭轉多年來‘弱總部、散集團’的局面。”劉烈宏說。

　　劉烈宏告訴記者，為進一步激發企業活力、提升企業效率，中國電子還按照建立現代企業制度的改革要求，進一步明確集團總部出資人定位，實行業務決策下移、經營前移，加快建立“集團總部抓戰略管控、專業子集團抓業務管控、實體企業抓生產經營”的三級管控體系。

　　“在管控方式上，集團總部努力減少業務管控，不斷強化戰略管控。”劉烈宏告訴記者。“一方面，該放的盡量放開放活，梳理集團總部‘權力清單’，公布《集團總部日常審批事項辦理要求及流程一覽表》，特別是對辦理時限提出硬性約束要求﹔探索建立所屬企業治理能力評價體系，根據企業治理能力水平，逐步擴大業務決策授權。另一方面，該管的堅持管住管好，注重用制度管企業﹔嚴格規范企業投資決策流程，建立‘投資后評價’機制﹔不斷強化企業風險管理、內部控制和內部審計，落實問題整改和管理改善。最近，我們又調整優化集團管控方式，進一步落實集團公司領導和總部部門的職能管控責任。”劉烈宏說。（經濟日報記者 祝君壁）

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