中國建筑材料集團有限公司黨委書記、董事長宋志平

人民網北京3月2日電 今日，中國建筑材料集團有限公司黨委書記、董事長宋志平做客人民網，民生証券總裁助理、研究院執行院長管清友特邀主持此次訪談。宋志平在此次訪談表示，國有企業改革這件事情，既不能急於求成，但是也不能畏縮不前，所以應該一步一步的穩步向前推進。他同時表示，中國建材在去產能結構性調整過程中，責無旁貸，中國建材集團1.3萬名科學家研究的技術給了全行業，並不是中國建材獨享。

附人民網訪談實錄。

管清友：聚焦改革新趨勢、挖掘發展新動力，大家好！我是來自民生証券研究院的管清友，這裡是“對話新國企，加油十三五”的訪談節目，本節目由國務院國資委宣傳局指導，國資委新聞中心、《國資報告》雜志社主辦，國資委信息中心協辦，各位網友可以通過微博上著名的帳號國資小新,向訪談嘉賓提問互動。2014年全國兩會以來國資委新聞中心已經連續三年舉辦對話新國企的系列網絡訪談，今天是本年度對話新國企的第一場訪談，我們非常榮幸的邀請到了中國建筑材料集團有限公司黨委書記、董事長宋志平先生，宋總你好。

宋志平：管教授好，各位網友大家好！

管清友：我們接著這個話題，因為主題是對話新國企，我想先跟宋總探討一下什麼是新國企，“新”在什麼地方，從中國建材這個角度，這些年在打造新國企上有什麼實踐和思考？

宋志平：我覺得您這個問題非常好，其實我們總是講國企，但是應該說今天的國企和我們20年以前的國企有很大的不同，我也常講此國企非彼國企，剛才你講究竟新在什麼地方？我覺得首先是它的體制機制上有重大的變化，就像中國建材一樣，其實中國建材現在是一個有限公司，這是十年以前搞了董事會試點之后，不再是傳統的國有企業，企業法下的國有企業，現在是公司法下的有限公司，成立了以外部董事為主的董事會。

再一點，這些國企絕大部分都進行了上市改造，這是很大的變化，現在像中國建材，大概有80%的資產是在上市公司裡，中國建材下面有6家上市公司，當然不光是中國建材，整個國資委管的央企其實上市的資產大概也都在80%左右。也就是說，今天我們說的國企，實際上大部分都是進行了公司制改造和股份制改造，甚至都是上市公司，是這樣的結構。

所以，我們老講國企，其實新型國企和傳統理解上的那種國企是不同的。

管清友：體制機制發生了根本的變化。

宋志平：對，再一個從內部的機制上也有很大的變化，比如薪酬制度的改革，其實國有企業現在的薪酬制度和以前也不一樣了，以前我們干多干少一個樣，干和不干一個樣，這些問題也進行了很大的轉變。

再一個從整個的定位來講，過去的國企我們可能無所不包，現在的國企集中在國家的國計民生或者一些大的行業裡面。

管清友：戰略產業。

宋志平：對，還有一個，現在的國企，像我們央企一個很大的功能是參與國際競爭，參與國際競爭不光是國企，也與中國的民營企業一起在國際市場上和國外的跨國公司來進行角逐，來提升中國企業和中國經濟的競爭力。所以，我們今天說中國的國企應該是說我們其實是新型的國企，當然其實今天的國企還有很多需要改革的，這是肯定的。但是也應該看到，中國的國有企業經過了這些年的改革和創新，已經不能和過去的國有企業同日而語，發生了很大的變化。

管清友：體制機制、公司治理、激勵機制，應該說確實發生了脫胎換骨的變化，取得的成績大家也有目共睹。

第二個問題，如果說帶有一些壟斷性質的企業，我們可能隨著體制機制、公司治理結構的變化，會產生非常大的增量，從中國建材這個角度，應該說它的市場化、競爭性非常強，這些年從您領導中國建材的角度來看，是怎麼做的實踐，特別是在競爭性領域，這個我也是特別好奇的事情？

宋志平：其實這是大家經常問的問題，這裡含有兩個含義：一個含義是在充分競爭領域裡國企的意義是什麼。二是在充分競爭領域裡國企怎麼做。我是那麼看：其實國有企業的歷史使命，剛才我們講到了在國計民生這方面。同時，在充分競爭領域裡面，其實國企也有它的歷史使命，就是要完成國家產業的方針政策，推進產業的變革，在這方面國企肩負著很大的歷史使命，像中國建材就是，其實建材這個行業是充分競爭，而且也是多、散、亂的行業，但是中國建材這些年的發展，做了幾項工作：

第一，引領了企業的轉型升級，像中國建材這個行業裡，像過去小水泥的淘汰、小玻璃的淘汰等等，其實中國建材都是引領者。中國建材有13000名科學家，13家院所，現在中國建筑材料行業裡面提供的建材技術基本都源於中國建材的這些科研機構。

第二，中國建材對行業進行了大規模的聯合重組，使一家一戶的小企業，變成了像現在中國建材的水泥產能世界第一，有4億噸，中國建材石膏板產能是世界第一，有20億平方米，中國建材玻璃纖維產能世界第一，有120萬噸，但其實這些還有很多。所以我就覺得，在整個的過程中，一方面在技術進步、產業升級方面﹔另一方面，就是在行業整合和聯合重組這方面，其實中國建材肩負著很重的歷史使命，而且我覺得也發揮了它的重要作用。

第三，像中國建材這種企業其實它的混合所有制，它不再是純又純的，過去老的那種國有企業的概念，其實中國建材和社會資本的混合度也高，在中國建材裡其實我們的淨資產有1/3來自於國有，2/3來自於社會資本，也就是說，它是一個高度的社會化的國企。我想講的是什麼呢？在我們國企，在我們充分競爭領域裡，在我們在整合這個行業的同時，其實我們也吸引了社會資本，實現了共同發展，而且也改變了我們過去傳統的純而又純的國企機制，變成了一個有競爭力的、規范的、多元化的股份制企業。

管清友：而且對行業起著舉足輕重的作用，我們也看到很多央企在這個行業裡基本就代表了這個行業的基本情況、特征，包括它的規模、人員、技術水平，所以大家對中國建材也充滿期待。您也知道，現在轉型升級既是國家層面的戰略方針，同時對於企業來講，也是實實在在要做的，我們國際環境發生變化了，國內環境發生變化了，中國建材在轉型升級方面是怎麼做的，以及未來有什麼打算？實際上我們看到在建筑建材這個行業裡面，其實需求量很大，既要改造舊的，又要建新的，這個規模非常龐大，那麼怎麼樣能夠在建材這個行業裡實現轉型升級？聽聽您的一些做法和思考。

宋志平：就像您說的，其實中國建材市場是非常龐大的市場，就拿水泥來說，其實去年中國整個的水泥市場，我們的銷售量還是有23.5億噸，這佔全球的1/2還要多，也就是說一半的市場都在中國，其實中國的市場還很大，就拿北京來說，我們現在看到的很多的樓，最近房子又在緊俏，大家又在排隊買。但是其實北京你去看，北京的地鐵建設如果和東京比，真的是差了很遠，我看過專家給我看的兩張圖，東京的地鐵圖和北京的地鐵圖一比，看完以后是觸目驚心的，就覺得我們要做的事情太多了，現在我們的霧霾也好，我們的城市汽車擁擠也好，其實就是和我們的地鐵不發達有關。

最近建設部的部長陳政高同志召集我們開會，干什麼？建設地下管廊，法國人兩百年前的管廊碩大無比，我們現在管子就是埋在地下。就拿這兩項工程來看你想得用多少水泥，再加上中國在農村有300億平方米的房屋，就是農民的農房的保有，這些房子大多不抗震，也不節能，所以這些房子都需要改造。所以我覺得中國的建材市場，一個是規模大，第二個市場延續性強。所以做建材應該說有得做，但是建材也存在一些問題，什麼問題呢？就是您剛才提的，我們低端的這些還比較多。

管清友：而且挺有市場。

宋志平：對，而且造成很大的污染，所以大家一想到污染，首先想到鋼鐵，然后想到水泥，所以我們壓力也很大。我記得我有一次說過，我每次都是為霧霾感到自責，網絡上大家開始說水泥大王開始自責了，其實也是心裡話。但是應該說現在的水泥變化也很大，像中國建材搞的新的水泥工廠，可以做到排放煙囪看不到煙的，氮氧化物的排放、二氧化硫的排放都可以達到歐洲的標准，水准都很高。但是也有不少不達標的小企業等等這些。

所以，我覺得這個行業也確實需要轉型升級，中國建材又是根植於這樣的行業，所以中國建材轉型升級的任務非常大。去年《經濟日報》和《中國建材報》對中國建材進行了一個系列的報道，叫做中國建材的轉型之路，做了12篇文章，講中國建材怎麼轉型的，中國建材在轉型裡實際上是兩件事，一件事是傳統的，像水泥這個行業怎麼轉型升級，怎麼淘汰掉小立窯，淘汰落后的產能，然后變成新型干法的先進的產能。像最近我們在山東泰安做了一條工業4.0智能化水泥生產線，從原料的開採，然后到整個的包裝，全過程全部都是智能化的，可以做到無人值守，這也是全世界智能化水平最高的一條生產線，我們中國人完全可以做到，而且我們做的非常好。包括現在的水泥，可以做到鑒定排放的標准。

管清友：全生命周期，排放很少。

宋志平：非常好，我是想回答大家什麼問題呢？即使做水泥我們可以做到既能滿足社會的要求，說這麼大的供給，同時，我們又滿足排放的要求，排放的限制，這是我們通過技術可以做到的。大家有時候想到中國建材就想到水泥，因為中國水泥有4億多噸，全球最大，其實中國建材遠遠不止水泥，這幾年大力發展了新型建材、新型房屋和新能源材料，現在企業裡叫第二曲線，如果是第一曲線，我們是水泥、玻璃，比較傳統，但是第二曲線我們就是新型建材、新型房屋、新能源材料，這些東西。

像新型建材，這一塊剛才我講了，石膏板產能全球第一，中國這麼多的建筑，想少用磚、少用水泥，就得用石膏板，而且石膏板用的是電廠的脫硫石膏，把電廠脫硫石膏全部消化掉，而且形成非常好的建筑材料，像咱們這個樓很多隔牆、吊頂都是用的石膏板，所以這個產業我們做得非常好。比如說玻璃纖維、碳纖維這些增強材料，像玻璃纖維我們產能也是全球第一，超過了美國過去最大的公司歐文斯康寧，我們現在是做到了第一。包括一些高檔產品，電子紗等，這些我們都做到第一。

還有像我們做的TFT液晶顯示板，過去液晶顯示基板玻璃我們是做不了的，都是美國的康寧和日本的旭硝子壟斷這個市場，現在中國建材打破了國外的壟斷，我們的電子薄玻璃可以做到超薄0.2毫米，可以像紙一樣卷起來。還有碳纖維，過去我們也被西方壟斷，現在我們也用自有技術，我們做T700、T800，現在都可以千噸線的大規模生產，這在以前無法想象。

還有新型房屋，工業化的新型房屋，像中國建材我們現在新型房屋，這一次在英國也做了兩個綠色小鎮，馬上英國要做30多個綠色小鎮都由中國建材承擔，同時西班牙現在也正在籌建，由中國建材去提供兩個綠色小鎮。所謂工廠化房屋，就是我們用工廠化方法進行生產，現場組裝，而且完全是智能化的。所以，英國人、西班牙叫smart house，就是這種高科技、智能化的房屋，這方面我也在想，其實下一步中國建材可能要在新型房屋方面，就是建材集成上下大工夫，中國現在在海外有高鐵，也有水利水電、核電。我想我們還要再推出一個品牌就是中國新型房屋，我們用中國新型房屋不管是在發展中國家幫助他們建這個房子，同時現在發達國家他們也在轉型升級，也需要新型房屋。像我們在英國愛丁堡附近建設綠色小鎮，其實我們建的是創業城，年輕人創業，做的全部是綠色的，有太陽能、風能，各種新能源利用起來，過去叫零能源，現在我們做到加能源。

所以這些產業的興起，我覺得對中國建材這家企業來講，為什麼我叫第二曲線？就是后來有新的增長點，其實我現在想了新的東西叫第三曲線，就是后面中國還要做什麼？就是技術服務。我們現在，我剛才講的有1.3萬名科學家，過去我們是為行業和自己做一些，下一步我說你們研發成產業，要形成開放性的平台，要搞技術服務，給全世界服務，各行各業服務，把研發作為一個產業，這也是我們現在正在做的。像我們現在做的大數據、大的檢測中心等等，這些都做的非常好。這樣的話，我們后來就可以接上。

所以，作為傳統的制造業，我們在轉型升級的道路上，就是要依靠這些科技創新，包括商業模式的創新，我們過去做建材貿易，我們用的是傳統的辦法，現在我們做了三個，比如說我們在海外的EPC，就是做裝備安裝的這些，我們現在叫做智慧工業，包括備件都是網上供應，全球的水泥廠、玻璃廠。比如我們做的易單網其實做的是全世界的建材物流網，中國建材的分撥網，在海外建一些海外倉，通過網絡直接把中國的建材產品銷售出去，網上結算……最近我們又在做什麼呢？又在把全國的碼頭港口，我們所用的大宗物資聯網起來，形成中國建材整體和這些碼頭合作的網絡，我們叫大宗網。所以，這些都是在用新的業務形態，用創新的方法進一步改變傳統建材產業過去的格局。

我覺得中國建材這些年的發展，從過去國資委成立隻有20億的銷售收入，到現在我們每年有2000多億的收入，連續七年在國資委是業績考核A級企業，連續5年進入世界500強，去年排位在270位。十年前，國資委成立的時候我們隻有20多億。所以有時候我常想，究竟這些年發展靠什麼？當然一方面離不開中國國家經濟成長的大環境。如果從我們自己來看，來源於在國資委的領導下，中國建材一路的改革創新，如果沒有改革，中國建材不融入市場，如果中國建材不進行股份制改革不上市，那沒有今天。如果中國建材不創新、不進行轉型升級，如果老抱著過去的老技術、老產品，中國建材也沒有生命力，不可能連續七年在國資委成為A級企業，因為傳統行業充分競爭領域的企業，你想在國資委是連續七年A級非常之難。

管清友：我之前在央企工作過，這個事情我感同身受，一個競爭領域的企業連續七年A類挺不容易，您說到這些，我忽然想到一個學者曾經做過一個對比，什麼叫高新技術企業或者高科技企業？像麥當勞做薯條的，有的做電腦，但是你會發現他做鼠標的過程是完全智能化、機械化，而且它的附加值非常高，相反有些看似做電腦，看起來技術很高端，實際上它的附加值很低，所以我們怎麼比較所謂傳統行業或者高科技企業，我想最后還是看你有沒有更高的附加值，或者高於社會平均利潤的附加值。這樣你從產品模式、技術，包括您剛才講的第三曲線，實際他又是以技術為核心的服務模式了，所以要有一個轉型。這些年確實在中國建材的身上體現的很明顯。

接下來一個問題，我們知道現在中央層面已經明確提出要在適度擴大總需求的基礎之上，著力推進供給側結構性改革，這個供給側結構性改革，第一個要做的事情，就是要解決我們現在在很多行業面臨的產能過剩問題，當然我們知道過剩的產能和落后的產能是兩個事情，但是在整個建材行業我們也看到確實有很多落后產能，在化解過剩產能過程中，從中國建材的角度，您覺得或者現在正在做的事情，和供給側改革有關的，您主要想怎麼做？是不是也會按照供給側改革的思路去做一些整合？在行業內企業的整合？在產品結構上做一些調整？

宋志平：其實供給側結構性改革，核心是結構性，在供給側要進行結構性改革。從建材來講，我們就拿水泥舉例子，它的結構性究竟出了什麼樣的問題，水泥其實中國現有的產能大概35億噸左右，如果包括我們在建的和建完之后可能產能能到40億噸。我剛才講到我們銷售量去年是23.5億噸，前年24.8億噸，也就是說，2014年達到了峰值。

管清友：也就是說一半是過剩的。

宋志平：也就是說現有35億噸，大概有60%左右的產能利用率，有40%左右過剩。如果說我們再把在建的建完，可能就是您剛才說的50%左右的產能過剩。那麼中國的產能過剩是中國特色的產能過剩，為什麼？其實大家都在思考為什麼會形成這樣的場面？我覺得這是中國特色的。一個是我們在前幾年我們4萬億的時候。

管清友：高速擴張期。

宋志平：高速擴張的時候一些產能過剩的行業沒有處理好，一些產能過剩的行業也進行了擴張，像鋼鐵、水泥這些，我記得2009年4月份的時候，我曾經有一個演講，我就說，現在4萬億為了拉動經濟，給我們基礎原材料一個重大的機會，但是我們不要再做產能的擴張了，不然這個階段性的拉動結束之后我們日子會很難過，當時大家腦子都很熱，也沒有人聽得進去。

管清友：經歷過這個階段的人都知道，那時候頭腦發熱。

宋志平：昨天報社還跟我說那時候提到讓水泥休克療法，先停下來不要盲目的建，可惜大家沒聽。其實現在這個產能過剩是非常嚴重的，那麼產能過剩帶來的問題是什麼呢？就是打價格戰，企業就沒有利潤，企業沒有利潤長期下去會拖累銀行，會帶來一系列的問題，這就是我們為什麼要治理這些。其實產能過剩大家都看到了，中央的也要求了，那麼現在的問題第一個是有些配套的政策，第二個就是大企業的帶頭，包括行業協會的出手，來共同採取措施，這不是哪一個人就能改變了的，我覺得要解決這個問題首先得從觀念上解決，也就是說，我們現在新常態下我們不能再搞這種中低端的擴產能等等，不能走這種發展模式了。為什麼講這個呢？因為即使到今天，還有的地方還在要搞水泥廠，這就很奇怪，一方面過剩這麼多，中央政策又很明確，你還得非要搞水泥廠，所以這是一個觀念上的問題，其實我們應該把有限的資金投入到新的產業，一些中高端的技術產品上來。所以我覺得這是發展理念上的問題。

第二，我覺得還要淘汰落后。因為淘汰落后是必須要做的，而且不傷筋動骨，比如像水泥，過去那些年中國建材帶領整個行業淘汰6億噸小水泥，中國建材有個“第一爆”就是把9個小立窯水泥關掉，在中央電視台進行播報，帶領了那一輪淘汰。現在中國建材又在引導整個行業淘汰32.5，低標號水泥，32.5這個水泥全世界都不用，現在用的都是42.5大概佔50%，52.5、62.5佔50%，就是高標號增加強度，減少用量。可是我們國家32.5這種低標號的水泥還佔到50%以上，所以這就會引起很多建筑使用壽命短，所以你拿到的房產証是70年，可是很多使用壽命隻有50年，這就是問題。我們現在跟建設部、工信部都提出來，我們要及早取消32.5標號水泥，不要低標號水泥，包括一些小水泥廠、小粉磨站。

舉個例子，現在水泥裡加一些混合材，一般的來講大概加1/3左右，30%粉煤灰、鋼渣等等這些東西。但是一些小水泥廠他們加到多少呢？他們加到70%，30的水泥的熟料，70是那些混合的東西，而且現在對混合材料的功能鑒定什麼的並沒有什麼好的方法，這樣的話，我們有在建筑，尤其橋梁很多重點建筑商會出問題，會有重大隱患，所以第一要淘汰掉這些小水泥。第二不要新建了，不能邊淘汰邊建，那這個過剩永遠解決不了，過去我們提出來不要新建，現在提出新增，不要新增了，新建和新增一聽道理是一樣的，實際上不是的，新建不要再建廠了，新增是淘汰的量搞等量置換、異地置換等等，很多的名堂，實際是偷梁換柱，實際還是要建新的工廠。這個最近我們也跟有關部委寫了報告，就是不要再新建了。像這些一個是要淘汰，出清一些產能，一個是要把住進口關，不要新建了。

這兩個把住了，這事兒就好辦了，怎麼辦呢？聯合重組，增加集中度，由這些大企業再去間苗，什麼叫間苗？就是你剛才講的過剩不只是落后，先進產能可能也過剩，像現在五千噸，甚至萬噸的，也可能過剩，一個地方建了很多條高速熟料基地，現在要重新思考這些問題，像這些工廠也要關掉，關工廠其實是挺難的事情，像我過去這15年裡，我開始是建工廠，差不多每個禮拜我都會給人奠基、剪彩等等，后面這十年我是收工廠，你們有工廠我們聯合重組。現在開始關工廠，有人說宋總關工廠很難，確實很難，過去建設的很漂亮的花園式工廠，對不起今天產能過剩了，你怎麼辦？我十年前在日本考察的時候，就發現日本有的大的水泥基地，三條大型水泥線非常之壯觀都關掉了，鏽跡斑斑，當時我們正在建工廠，當時看了很可惜！十年過去了，我們今天也走到這樣的進程。所以我想說我們過去建工廠是為了經濟效益，后來我們收工廠還是為了經濟效益，現在我們關工廠，還是為了經濟效益。今天我們建工廠反而破壞生產力，我們關掉一些廠，讓這個產銷平衡，反而我們有利於生產力的發揮。

所以，我最近總是在給大家講，因為大家腦子裡很難接受，跟著你建工廠很高興，跟著你收工廠更高興，現在突然要我們跟著關工廠，真的接受不了。我說你接受不了也得關，因為你過剩了，所以像中國建材在行業裡引導著這個行業進行聯合重組。過去中國建材重組之前，這個行業的集中度，所謂集中度，前十家在市場佔有的比例隻有16%，經過這幾年中國建材的引領，現在行業集中度是53%，但是發達國家是80%，即使中國建材進行了大規模的重組，重組了上千家水泥工廠，做到了4億多噸的水泥，在行業裡起到了很大的作用。這個市場你看鋼鐵、煤炭，其實過去都比水泥市場好，現在鋼鐵、煤炭比水泥市場差，當然水泥市場去年也不是很好，但是比鋼鐵和煤炭略好，原因是什麼？就是因為中國建材在行業進行大規模的聯合重組，使得行業集中度提高了。

所以，剛才我就講，其實現在供給側改革這個問題說復雜也很復雜，說簡單也很簡單，關鍵是下決心，我覺得中央現在下了決心。第二配套政策要出，比如我剛才講的淘汰，你要不要淘汰，全世界32.5都不用了，你還有一半以上，要不要解決？現在新建，過去都成這樣子了，你還在做，這是不是要改變。再一個聯合重組要不要支持，要不要在融資上、利息上、稅收上等等這些渠道上，你要不要給這些聯合重組的大企業支持，這就是政策層面。再一個大企業，像中國建材這樣的大企業，在行業裡有一個宣誓，第一，中國建材帶頭淘汰落后，第二，帶頭不新建工廠，第三，帶頭聯合重組，第四，帶頭錯峰生產，第五，帶頭不打價格戰，五個帶頭。全世界這個行業是看大企業的，所以一個行業裡有沒有領袖企業，有沒有領袖企業把這個事兒想清楚，帶著大家進行這種供給側改革、結構性調整，要進行這種大規模的轉型，得這個至關重要。

所以，中國建材作為一家央企考慮很多問題的時候，既要考慮自身的利益，但是同時也要考慮為行業為國家作貢獻，甚至有時候我們犧牲了一些個人利益，比如在聯合重組我們實際融了不少資，其實我們財務費用也很高，但是整個做了健康環境是大家共同享用的，那些沒有去搞重組的，他的財務成本低，反而他更多賺錢，中國建材反而要多付出一些成本，但是我覺得這個事情是正確的，要有人做，那誰來做？

管清友：這是央企的責任，要承擔三大責任。

宋志平：對，要承擔這個責任。所以我覺得中國建材在這個行業，在整個去產能，結構性調整裡面，責無旁貸。過去這些年中國建材一路過來就是這麼做的，包括剛才講的轉型升級，中國建材也是把技術給整個行業用，其實絕大多數都是中國建材集團這1.3萬名科學家研究的技術給了全行業，並不是中國建材獨享。所以我覺得央企在整個行業這次供給側改革裡面，也是在做排頭兵，這點我覺得也是我們的一大貢獻。

管清友：實際上央企在供給側改革當中應該發揮重要的作用，在行業裡確實要發揮排頭兵的作用。其實我也一直在思考供給側改革從企業和行業層面怎麼落地，無非就是落后產能淘汰一部分。

宋志平：出清一部分。

管清友：過剩產能化解一塊，這樣的話整個市場環境就能得到改善。而且很多行業，剛才你也講到產業集中度的問題，很多行業產業集中度不高，而且現在國際上有一個誤解，說隻有中國有產能過剩，中國產能過剩有一些特定原因，但實際上發達經濟體也經歷過類似的，一定要經歷一個市場出清的過程，產業集中度進一步提高的過程。

其實建筑建材行業，整個資本市場也非常關注，大家也在關注中國建材的一些動向，我們也特別期望在供給側改革過程當中，中國建材能夠在行業當中發揮排頭兵的作用，進一步做強做大。

接下來一個問題，我們可能要探討一下在具體體制機制改革方面的做法，中國建材是雙試點，混合所有制和董事會建設的雙試點，這在央企裡也是非常少見的，應該說是中央、國資委對中國建材的肯定。下一步在混合所有制改革、董事會建設這些層面，或者說在整個公司治理方面，面臨供給側改革新的背景我們准備怎麼做，有什麼打算？

宋志平：中國建材在2014年7月15日被國資委列入雙試點企業，一個是搞發展混合所有制經濟試點，一個是落實董事會職權試點，應該說這一年多來，中國建材在國資委的指導下，在積極的開展試點工作，兩個試點方案也都經過國資委批准了，我們都按照試點方案在向前推進。現在能夠說的，其實中國建材有幾件事情還是很有進展的，比如在推進規范化的混合所有制方面，其實混合所有制的要點是規范，其實大家很擔心，混合所有制開始大家熱度很高，后來很擔心，擔心兩方面，一個擔心國有資產會不會流失，第二擔心黨建工作會不會削弱。中國建材的試點在這個過程中也要回答這個問題，怎麼來解決？擔心是普遍的，因為大家都關心國企，都跟國企有很多建議，包括有些批評，我覺得都是關心國有企業，都是這樣去積極正面理解。中國建材在規范的混合方面，其實過去這段時間，我們對三家上市公司加大了規范的混合力度，一個是北新建材，北新建材過去是一股獨大的公司，所謂一股獨大就是除了我們國有股剩下的都是散戶，但是現在我們在股東方面，引入了非公資本的一些股東。那麼這樣的話，既擴大了我們企業的規模，增加了企業的盈利，同時也進一步使我們這個企業更加多元化，使管理更加規范。我始終認為，一個好的上市公司，一股獨大是不好的模式。

管清友：也沒有必要。

宋志平：但是如果完全沒有幾個核心股東，過去我們講三個和尚沒水吃，完全是非常散的散戶，這樣這個公司也會不穩定。所以我贊成有那麼三四家這樣的股東，剩下的是我們的散戶，在這個公司裡形成一定的制約，形成一定的制衡，這是好的模式，所以北新建材也好，我們的中國巨石這家公司也是這樣的，最近我們方興科技，是做ITO導電膜、新材料、包括做模組這樣一個公司，我們引入了深圳的國顯作為股東，也有非常好的效益，關鍵是打通了產業鏈，這三家上市公司也是中國建材混合所有制試點的重點，我們希望還是以股份公司、上市公司為主進行混合，這樣容易規范。現在北新建材這家公司成為全球最大的新型建材上市公司，而且效益非常好，中國巨石成為全球最大的玻纖公司，效益也非常好，現在方興科技發展也非常迅速，也就是說，我們用規范化的混合促進我們試點工作，這是非常好的。

第二，我們進行了職業經理人制度建設，其實過去中國建材，我們用了一些職業經理人，我們二級、三級企業都採用了職業經理人。職業經理人的來源有三種：一種是國有企業轉化的，還有一種是社會招聘的，第三種是混合所有制過程中進來的所有者。這樣三種成分。三種成分裡面過去那是一個過渡的時間，現在需要對職業經理人進行進一步的規范，所以現在我們在推進整個職業經理人的制度建設，包括培訓工作，包括考核工作，我們希望在職業經理人這方面有所進展，因為國有企業改革的方向是市場化，就是公司制，公司制改革。公司制實際上核心理論是委托代理，過去這些年我們都成立了董事會，包括外部董事這些都很好。但是董事會成立隻完成了委托代理的一半，還有一半是職業經理人，如果不完成職業經理人，就隻完成了委托代理的一半，過去給國資委領導多次匯報我講到這個問題，其實董事會做完之后我們緊接著要進入職業經理人，這一關繞不過去，我們現在必須全力以赴地推進職業經理人建設，這樣委托代理就成了閉環了。

第三，就是圍繞著落實董事會職權，董事會授給我們六項權力，這些權力都非常好，包括戰略制定，經理人員的選聘，工資總額等等這些，我們中國建材在過去這些時間圍繞著主業，過去國資委限制主業，限制主業有好處，就是防止這些企業蠻干、盲干，同時突出了企業的專業性。但是這個業務也限制了企業對新機會的把握，同時過於專業化，使得這個企業在有周期性的時候沒有對沖。像寶鋼有一定的地產和金融，如果全是鋼鐵可能日子會難過些。所以適當的有限的適度多元化。所以中國建材增加了一個業務就是新能源材料，為什麼我們弄新能源材料？因為風力葉片是全國最大的供應商，它是用復合材料，用碳纖維、玻璃纖維做的，是我們的產業延伸。再一個我們現在做了CIGS銅銦鎵硒光伏事業，收購了德國世界上最優秀的工廠叫Avancis，我們全額收購了，也收購了西門子在德國慕尼黑的一個研發中心。現在我們已經成了全球在銅銦鎵硒薄膜太陽能光伏產業的領導者，目前我們在中國也在開始進行吉瓦級的生產線的建設，進入到了這個行業，因為這個行業跟玻璃有關，也就是在玻璃上涂上一層就可以發電，而且發電效率也很高，所以就不用再用多晶硅和單晶硅，多晶硅和單晶硅是化工廠。所以，現在國資委的落實董事會職權實際上給了我們董事會很大的權力，所以下一步圍繞著職業經理人等等這些也要進行試點。

那麼新一輪的，因為現在國資委“1+N”指導意見出來了，加上細則陸續出台，作為我們來講，最重要的是吃透這個精神，結合著企業。改革呢，現在我們有頂層設計了，過去我們改革叫摸著石頭過河，沒有經驗，應該說30多年了，我們積累了一些經驗，我們不要大家從零開始，所以總結一下，現在有了這個《指導意見》非常好，它是一個綱領，又出了一些細則，細則是實操的邊界，邊界到底劃在了什麼地方。剩下的實際是由企業做，再有指導意見和細則，如果沒有企業的能動性、首創精神結合其實也推不動。所以，我覺得眼前的國有企業改革，就是我們把頂層設計和企業的首創精神結合起來。“1”頂層設計陸續出台，“N”也陸續出來，國資委的說法是2016年把“N”所有的都出來，那麼也就是說，我們遵從的綱領和規定都有了，那剩下的就是企業做了。最近國資委推出了新一輪的試點，過去是四項，新一輪是十項，中國建材也在這十項試點之中，我們排隊也排在這之中。

現在我們希望能夠多進兩個試點，因為這樣的話，其實大文件出來大家都做，但是試點好在什麼地方呢？好在可能委裡的指導、大家的關心更多一些，可能你做的更規范一些，將來你提供一個標杆，讓大家有個借鑒，能夠起到整個的指導意義。中國建材過去這十幾年，一直靠改革和創新發展過來，展望未來，尤其現在新常態，其實我們也面臨著一些問題和困難，要解決這些問題還得靠改革和創新，缺一不可。

管清友：確實還得不斷探索。

宋志平：對，其實國企改革多說兩句，我覺得核心還是機制，機制這個問題其實有三點：第一點，就是所有者到位，就是真正的讓所有者到位，這很重要，過去我們有所有者缺失的現象，所有者究竟怎麼到位，這是核心。第二點，發揮企業家精神，因為企業歸根到底是企業家帶領下的企業，如果沒有企業家這個企業很難有活力，我們國有企業怎麼產生自己的企業家，怎麼來支持和保護這些企業家的熱情？

管清友：包括允許犯錯、試錯。

宋志平：容錯機制，隻要他不是自私自利，因為有些事情大家看法不一致，未見得他都錯了。第三點，我們要建立讓這個企業的利益和員工利益和管理層的利益正相關的關系，如果企業利益和管理層和廣大員工沒有關系，這個企業的機制就沒有建立起來。所以，可能我們歸根到底還是要圍繞著習總書記講的，我們改革歸根到底是要為國有資產保值增值，要提高國有經濟的競爭力，最后我們還要增加國有企業的控制力等等這些，也就是擴大國有資本的功能。這些其實都很清楚了，那麼在做的過程中，要把企業的內核就是機制，還是機制，就是把這個內核裝上，國有企業是有優勢的，但是隻要把市場化的內核裝進去，就像開頭講的，完全形成新國企，更新的國企。

管清友：其實這個機制的核心就是激勵相容，董事會、管理層、干部、職工應該是有一個共同的，大家勁往一處使，心往一塊想。

宋志平：市場機制。

管清友：您剛才提到的落實董事會職權的試點廣大網友特別關心，剛才給我遞上來一個條子，想請您在試點工作的事情上再多介紹一下，現在的困難主要有哪些，成績有哪些？下一步您覺得突破性的進展體現在哪？我總體聽下來您剛才的描述，我覺得這種充分的授權、充分的理解還是非常關鍵的，對於企業來講是建立比較核心的激勵相容的機制。聽覺得在“1+N”模式大的框架下，現在應該說頂層設計很清楚了，那麼從您個人的角度，從中國建材的角度，您覺得首創精神在哪些方面還要做探索？

宋志平：其實改革是一個細致活兒，改革也是一個系統工程。做國有企業改革這件事情，既不能急於求成，但是也不能畏縮不前，所以應該一步一步的穩步向前推進。應該說過去我們的國有企業改革主要是企業去做，然后總結，這是講的過去，上一輪改革。現在我們的改革是有了頂層設計，就是把大的方向、目標、原則，包括邊界等等這些，把它都定好，讓大家在這裡去做，應該說現在的改革和過去的改革相比更有法有章可依了，應該說環境也更好了。但是您剛才講到了，在整個的改革過程中有沒有難點，困難是什麼？我覺得第一個就是在認識上，因為有一種人認為，國企不需要改革，國企的機制就是這個機制，天經地義的，就不需要改革，這是一種認識。還有一種認識，就認為反正國企怎麼改也改不好。

管清友：持這種看法的人不在少數。

宋志平：這兩種都是極端的認識，中國是社會主義國家，我們基本的經濟制度決定了我們要有一定的國有企業、國有經濟，而且我們國有企業可以和市場相容的，並不是不可容的。過去這段時間証明我們可以融合在一起，這就是我們改革要做的事情。這是認識上的問題。現在無論從《指導意見》也好，各項細則也好，實際上是要解決這些認識，就是我們一定要樹立國有企業改革的信心，首先得有信念，如果信念都沒有這件事情很難做的。

第二個要啃硬骨頭，所謂硬骨頭是什麼？就是那些關鍵問題，比如你剛才講的，難題是什麼？我覺得一個是說我們要市場化，我們就必然的會和市場的資本相融合，那在融合的過程裡面，可能產生大家所說的這種流失、監管不利等等這些問題，這些問題要在改革中完善和加強，我們可以設立一些規章制度，讓它透明化，有據可依，這個事情不能說因為有這個問題就不做了，恰恰是因為有這個問題我們要解決這個問題然后我們前進了，這是大家普遍關心的問題。

還有一個問題是黨的建設。黨的建設實際上我們現在通過在改革過程中怎麼能夠加強黨的建設，比如像中國建材，過去我重組了那麼多的企業，其實過去多散亂的企業很多黨組織並不健全，我重組以后建立了幾十家黨委，把黨組織完善健全了，現在中國建材18萬名員工中有3萬名黨員。

管清友：轉換成企業的核心競爭力了。

宋志平：其實企業裡，包括混合所有制的企業黨建工作做得都非常好，在地方上都是模范的，關鍵是說你在做這場改革的時候你要突出，你心裡要有這跟弦，要把這個工作同步推進去。

還有一個問題就是職業經理人的選聘問題，這是大家的一個焦點，企業裡面歸根到底還是要用職業經理人，讓經理人職業化、市場化、專業化，這是我們應該走的一條道路，現在我們做的是在一層一層的從下往上做，從底下企業我們都是職業經理人化，逐漸做到股份公司職業經理人化，然后再做集團公司我們也希望職業經理人化。也就是說，在我們董事會是出資人派駐的，是國資委派駐的，不管是外部董事也好，內部董事也好，專職董事也好，這都是國資委派駐的。但是經理這個層面可以是董事會去聘任的，但是聘任也有多種方式，全世界不見得都得是社會公開招聘，也有的在企業內部選拔的，也有通過獵頭公司尋找的，從全世界跨國公司來看，實際上這些職業經理人一方面他們在流動，另一方面其實跨國公司也非常重視自己的職業經理人的培養。所以，我感覺到下一步像我們中國建材幾件事情要做的，第一是職業經理人制度，我們會全級次的進行，中國建材是在一層一層的職業經理人指導下去做，這些職業經理人有操守、有能力，我們對他也有約束，做不好走人，做得好漲工資加薪。就是非常之市場化。所以這些工作都得一步一步的來，操之過急不行，但是我剛才講，你畏縮不前也不行。所以，我覺得它是個細致活兒，都要認認真真的想周到了。還好現在有“1+N”，所以再把試點抓好，這個工作隻要扎扎實實地做，國企的改革這項工作是完全有把握能把它做好的，而且經過這場改革，現在我們叫新國企，我想我們在“新”字上會更新，在過去的基礎上會做得更好，衡量我們的就是競爭力和效益，競爭力不是中國的，是國際競爭力，效益我們是在行業裡比，要跑贏整個大勢和行業。

其實企業裡，包括混合所有制的企業黨建工作做得都非常好，在地方上都是模范的，關鍵是說你在做這場改革的時候你要突出，你心裡要有這跟弦，要把這個工作同步推進去。

還有一個問題就是職業經理人的選聘問題，這是大家的一個焦點，企業裡面歸根到底還是要用職業經理人，讓經理人職業化、市場化、專業化，這是我們應該走的一條道路，現在我們做的是在一層一層的從下往上做，從底下企業我們都是職業經理人化，逐漸做到股份公司職業經理人化，然后再做集團公司我們也希望職業經理人化。也就是說，在我們董事會是出資人派駐的，是國資委派駐的，不管是外部董事也好，內部董事也好，專職董事也好，這都是國資委派駐的。但是經理這個層面可以是董事會去聘任的，但是聘任也有多種方式，全世界不見得都得是社會公開招聘，也有的在企業內部選拔的，也有通過獵頭公司尋找的，從全世界跨國公司來看，實際上這些職業經理人一方面他們在流動，另一方面其實跨國公司也非常重視自己的職業經理人的培養。所以，我感覺到下一步像我們中國建材幾件事情要做的，第一是職業經理人制度，我們會全級次的進行，中國建材是在一層一層的職業經理人指導下去做，這些職業經理人有操守、有能力，我們對他也有約束，做不好走人，做得好漲工資加薪。就是非常之市場化。所以這些工作都得一步一步的來，操之過急不行，但是我剛才講，你畏縮不前也不行。所以，我覺得它是個細致活兒，都要認認真真的想周到了。還好現在有“1+N”，所以再把試點抓好，這個工作隻要扎扎實實地做，國企的改革這項工作是完全有把握能把它做好的，而且經過這場改革，現在我們叫新國企，我想我們在“新”字上會更新，在過去的基礎上會做得更好，衡量我們的就是競爭力和效益，競爭力不是中國的，是國際競爭力，效益我們是在行業裡比，要跑贏整個大勢和行業。

管清友：您在企業層面把新國企的內涵延展的非常清楚了，應該說也給其他央企、其他國有企業，甚至民營企業，提供了很多值得參考的經驗，這些年我們也非常關注中國建材，包括您本人，大家還是非常認可，也期待在新一輪的國資國企改革當中，中國建材能夠有更好的模式、更好的產品、更好的技術，貢獻給國家，也貢獻給世界。

這裡是“對話新國企 加油十三五”的訪談節目，今天我們邀請到的是中國建筑材料集團有限公司黨委書記、董事長宋志平先生，我們就新國企、供給側改革、轉型升級、混合所有制和落實董事會職權國企改革雙試點這些話題，進行了一番討論。相信大家非常關注這些議題，也希望大家關心這個節目，剛才也有網友提出了自己的問題，我想今天時間關系，可能很多沒有溝通到、交流到，有機會我們在這個平台上再繼續交流。今天我們這個訪談節目先到這裡，感謝宋志平先生。

宋志平：謝謝各位網友，謝謝管老師。

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